Рынок услуг сотовой связи Приморского края активно развивается, но в последние годы на этом рынке проявляются элементы стагнации в связи с негативным влиянием мирового финансового кризиса на доходы потребителей. Одновременно высокими темпами идет развитие технологической составляющей в сфере телекоммуникационных услуг. Операторы сотовой связи (ОСС) края (МТС, Мегафон, Билайн, Ростелеком) вынуждены инвестировать дополнительные средства в развитие сетей последних поколений при неизменном, а порой и при снижающемся уровне доходов. При этом Мегафон и Билайн проводят демпинговые кампании за счет внутренних ресурсов.
По данным Приморскстата на начало 2014 года 34,6% доходов от оказания услуг подвижной связи приходятся на Приморский филиал ОАО «МТС». Данный показатель при меньшей доле рынка по активным абонентам (29,2%) говорит о том, что МТС в 2013 году сохранил лидерство по доходам. И это при том, что в 2013 году было реализовано большое количество затратных проектов, а цены на услуги устанавливались среднерыночные. Динамика продаж услуг операторов сотовой связи Приморского края в 2013–2014 гг. представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Динамика продаж услуг операторов сотовой связи Приморского края (тыс. руб.)
Из рисунка 1 видно, что с декабря 2013 года МТС лидирует по объему подключений. Но при этом не наблюдается пропорционального увеличения доли рынка. Это объясняется самым высоким оттоком (TIS&TAS) среди операторов сотовой связи Приморья. Политика предприятия, проводимая с начала 4 квартала 2013 года, привела к снижению доверия абонентов к корректности расчетов оператора и к компании в целом.
Тем не менее, предприятие имеет достаточное количество преимуществ и возможностей для легального занятия лидирующей позиции на региональном рынке услуг сотовой связи с учетом состояния внешней макросреды , внешней микросреды и внутренней среды .
Основные пути укрепления позиций в области конкурентоспособности предприятия – это управление оттоком, доминирование в каналах сбыта, повышение конкурентоспособности продукта.
1. Управление оттоком.
CRM кампании представляет собой основной инструмент, который предлагается использовать для управления оттоком абонентов. Предлагается разделение абонентов на 4 сегмента по двум показателям: срок жизни абонента в МТС и среднемесячное ARPAU.
1 сегмент: Ценные и лояльные клиенты.
2 сегмент: Ценные, но не лояльные клиенты.
3 сегмент: Лояльные, но не очень ценные.
4 сегмент: Убийцы ресурсов.
Предполагаемые показатели абонентов представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Предполагаемые показатели абонентов МТС
Для каждого из сегментов проводится собственная CRM кампания с определенной целью: 1 сегмент – поддержание лояльности, 2 сегмент – увеличение лояльности, 3 сегмент – увеличение активности абонентов, 4 сегмент – стимулирование пользования дополнительными услугами (наименьший приоритет).
Примеры мероприятий для первых трех сегментов представлены в таблице 2. Четвертый сегмент не является приоритетным.
Таблица 2 – Мероприятия МТС, ориентированные на активные сегменты
|
Программа |
|
|
Программа 1 сегмента |
Цель:
Поблагодарить и проявить знак внимания (SMS рассылки и обзвон).
Бонусы в виде бесплатных минут, GPRS Mb, SMS и скидок на услуги за долгий срок жизни абонента. Личная коммуникация, сбор информации, поздравления (день рождение), предложения кастомизированных услуг с использованием личной информации абонента. |
|
Программа 2 сегмента |
Цель:
Удержать, проявив внимание (дисконтные программы, стимулирующие активность и потребление абонентов).
Через анализ профиля потребления абоненту предлагаются услуги или новый тарифный план, которые позволят при тех же затратах получать большую ценность (например абоненту на ТП Профи в предлагается перейти на ТП MAXI). Доносится эта информация через личную коммуникацию (телефонный маркетинг, e–mail) и позиционируется для абонента как индивидуальное внимание от МТС. Через 3 месяца – повторный анализ и пул коммуникаций с опросом мнений абонентов. |
|
Программа 3 сегмента |
Цель
: выявить абонентов, склонных к оттоку с применением аналитической модели (основана на изменении ARPAU, частоте блокировок и т.п.).
Личная коммуникация с этими абонентами об их удовлетворенности услугами МТС. Поиск решения для устранения недовольства и предоставления абоненту обратной связи. Через 3 месяца – повторный анализ и пул коммуникаций. |
Окупаемость данных проектов не рассчитывается, так как они априори являются убыточными и не направлены на получение краткосрочной прибыли.
Себестоимость кампаний рассчитывается с учетом нормативов себестоимости услуг. Все SMS–рассылки, осуществляемые оператором, не требуют никаких расходов. Ожидаемые результаты от мероприятий – снижение оттока к концу 2014 года до 2,5% от общей абонентской базы, выход на первое место по 3 из 5 показателей CDI.
2. Доминирование в каналах сбыта.
На российском рынке подвижной связи сложилась особенная ситуация при реализации комплектов с тарифными планами. За рубежом абоненты имеют более осознанный подход к выбору оператора. В России большая часть подключений происходит в салонах дилеров и по рекомендации продавца-консультанта.
В Приморском крае помимо дилерских соглашений используется бонусирование самих продавцов-консультантов за одно подключение (Ростелеком – 25 руб., Мегафон, МТС – 40 руб.). Продавцы мотивированы в продаже тех тарифов, которые выгодны им самим. Данные программы проводились в течение короткого периода времени и только с федеральными дилерами. При взаимодействии с Евросетью доля продаж МТС в общих продажах дилера выросла с 45% до 52,5%. При проведении аналогичной программы с Эльдорадо доля продаж МТС в общих продажах дилера выросла с 45,3% до 55,2%.
Данные программы не дали положительных результатов в связи с тем, что не были учтены следующие моменты: программы по премированию позволяют поднять долю в продажах дилера до возможных 60%, но так как существующая доля была близка к данной границе, то объем дополнительных подключений оказался небольшим, и бонусные премии выплачивались преимущественно за те комплекты, которые продавались без участия продавцов.
Исключив из списка участников дилеров, стоимость одного дополнительного подключения у которых выше допустимого значения SAC, предприятие тем самым обезопасит себя от неоправданных расходов. В итоге МТС имеет возможность увеличить объем собственных продаж у отдельных региональных дилеров в среднем до 50% без подписания дилерских соглашений. Значение данного канала в сбыте комплектов операторами сотовой связи Приморского края видно из рисунка 2. Доля региональных дилеров в общем объеме продаж на апрель2014 г. составляет 44%. После повышения премиальных за подключение до 60 руб. доля МТС в канале «региональные дилеры» вырастет на 10–12%.
Рисунок 2 – Структура каналов сбыта в Приморском крае в апреле2014 г. (%)
Ожидается, что количество ежемесячных подключений МТС вырастет на 4,4–5,3%. Рост продаж будет происходить за счет основного конкурента Билайн, так как региональные дилеры являются основным каналом сбыта данного оператора.
Расходы на кампанию – 20 руб. на абонента – несоизмеримо малы в сравнении со средним значением SAC (264 руб. на начало2009 г.)
Расчет премиальных программ для сотрудников в дилерских точках продаж представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Расчет премиальных программ для сотрудников в дилерских точках продаж
|
Факт продаж МТС апрель 2014 |
Фактическая доля МТС в продажах дилера, апрель 2014 |
Увеличение доли при исп. программ |
Дополнительные подключения, шт. |
Расходы, руб. |
Стоимость одного доп. подключения, руб. |
|
|
“Спектр Связи.” |
||||||
|
“Юн С.С.” |
||||||
|
“Бурдюк О.В.” |
||||||
|
“Чепиго Н.Г.” |
||||||
|
“Губенко В.В.” |
||||||
|
“Зеленовский С.Г.” |
||||||
|
“Хай-Тек Телеком.” |
||||||
|
“Премьер” |
||||||
|
“Серова А.А.” |
||||||
|
“Хабаровск. Телефон.Ру” |
||||||
|
“Алексеенко В.Г.” |
||||||
|
“Семененко В.А.” |
||||||
|
“Юнител-Плюс” |
||||||
|
“Связной Логистика” |
||||||
|
ТС Ритейл |
||||||
|
“Капитонов” |
||||||
|
“Власов” |
||||||
|
“СемьСот” |
||||||
|
МобилКом |
||||||
|
взвешенное |
||||||
|
Итого, при исключении дилеров с высокой СДП |
Если убрать из программы дилеров, стоимость дополнительного подключения (СДП) у которых больше 264 руб., то в результате реализации данного проекта оператор получит 1061 дополнительных подключений при расходах 101,2 тыс. руб. в месяц. Средняя стоимость одного дополнительно подключения составит 95,4 руб.
3. Повышение конкурентоспособности продукта.
В части повышения конкурентоспособности продукта рекомендации касаются качества и структуры ассортимента.
1) Качество.
Так как длина радиоволны для передачи сигналов относительно велика, то любое препятствие на ее пути снижает качество связи вплоть до ее исчезновения. ОСС инвестируют основные средства в улучшение качества OUTDOOR покрытия, в строительство базовых станций на башнях и крышах высотных домов. Это имеет смысл, так как потребитель в большинстве случаев под «качеством связи» понимает наличие сигнала в удаленных от основных населенных пунктов местах. Но при подобном расположении базовых станций, качество связи при нахождении в помещении весьма посредственное – количество неустановленных соединений в среднем 6–10%.
Оценка покрытия операторов, проводимая подрядчиками–застройщиками, приведена на рисунке 3.
Большинство звонков, совершаемых человеком, осуществляется в пределах помещений, и в случае отсутствия связи в местах своего наиболее частого пребывания абонент незамедлительно меняет (либо использует вторую sim–карту) оператора.
Для стратегически важных корпоративных клиентов МТС устанавливает репитеры – устройства, усиливающие радиосигнал и не требующие прокладки оптоволоконного кабеля.
В качестве улучшения конкурентоспособности услуг связи предлагается рассмотреть установку подобных репитеров в местах скопления больших масс людей или в местах их длительного пребывания. Например, установка подобных устройств в подземных переходах под центральной площадью обеспечит наличие связи там, где на настоящий момент ее нет.
Компания ОАО «МТС» первая среди операторов Москвы кто обеспечил устойчивой связью городское метро. Данная акция оказала положительное влияние на имидж компании как оператора, предоставляющего услуги высокого качества. Стоимость одного репитера составляет 2200$. Монтажные работы обходятся в среднем в 2000$. Для сравнения только капитальные расходы на строительство одной базовой станции варьируют от 80 до 230 тыс. долл.
Установка репитера окупится в течение года в случае, если ежемесячный пропуск трафика будет выше 56 000 минут. Для примера подобный трафик генерируют сотрудники СпасскТеплоЭнерго (120 человек). Можно определенно сказать, что в следующих местах установка репитера буден целесообразной: кинотеатры, торговые комплексы (особенно подземные), крупные офисные здания, военные части. Но при условии, что в данных местах какая–либо связь изначально отсутствовала.
2) Ассортимент.
Чрезмерно сложная структура тарифных планов позволяет использовать в продвижении красивый price-point. Но так как данный прием используется операторами в течение долгого времени, спрос на подобные тарифные предложения падает. На тарифные планы со step-тарификацией (пошаговой), аккумуляторной тарификацией (накопительной), либо с телескопной структурой в сумме не приходится больше 25% региональных продаж. Среди исключений – тариф Рублевый от Мегафона. Но данное исключение можно объяснить чрезвычайно низким APPM тарифного плана – 0,52 руб./мин. (расчетное значение).
Отсутствие тарифов с простой структурой в корпоративном сегменте снижает конкурентоспособность предприятия в целом. Введение тарифа с единой стоимостью вызовов в домашней сети, равной 1 руб., позволило бы конкурировать с линейкой тарифов от Билайн. Предлагается «обвесить» тариф оптимизирующими услугами для возможности снижения стоимости вызовов на необходимые направления. Стоимость на дополнительные услуги, такие как SMS, GPRS и другие остается стандартной. В итоге можно получить гибкий инструмент для привлечения новых клиентов.
Расчет окупаемости проекта производится в модели бизнес–кейса, принятой в корпоративном центре ОАО «МТС». Результаты расчетов приведены в таблице 4.
Таблица 4 – Результаты расчета бизнес–кейса (в у.е.)
|
Показатели |
По итогам 12 месяцев |
|||
|
Миграция |
Каннибали-зация продаж |
Дополнитель-ные продажи |
||
|
ДОХОДЫ |
||||
|
Доход от услуг связи |
||||
|
Доходы от смены тарифа |
||||
|
Прочие доходы |
||||
|
СЕБЕСТОИМОСТЬ |
||||
|
Плата за соединение |
||||
|
Расходы на неместный трафик |
||||
|
Прямые расходы на трафик |
||||
|
Расходы на VAS услуги |
||||
|
Себестоимость стартовых комплектов |
||||
|
Норматив расходов на 1 нового абонента |
||||
|
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ |
||||
|
ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ |
||||
|
Комиссионные дилерам |
||||
|
Списание дебиторской задолженности |
||||
|
Прочие операционные расходы |
||||
|
Норматив расходов на $1 доходов от услуг связи |
||||
|
OIBDA Margin |
||||
Все значения рассчитываются в долларах по внутреннему курсу компании. Экспертный прогноз с учетом существующей динамики подключений – 17 708 новых абонентов в течение 1 года после запуска тарифа. Отношение прибыли к доходам (OIBDA Margin) превышает целевое значение (45%) на 7 процентных пунктов.
Http://web.snauka.ru/issues/2014/08/37481 (дата обращения: 12.09.2014).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Проведение технико-экономического анализа деятельности турфирмы "Ника-тур"; выявление недостатков организационной структуры и неэффективности маркетинговой деятельности предприятия. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности компании.
дипломная работа , добавлен 02.04.2011
Теоретические аспекты обеспечения конкурентоспособности гостиничного предприятия. Анализ деятельности гостиничного предприятия ООО "Сысола". Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия. Экономическое обоснование проекта.
дипломная работа , добавлен 30.09.2008
Понятие конкурентоспособности предприятия, факторы её определяющие. Организационно-экономическая характеристика турфирмы "Pegas Touristik". Особенности маркетинговой деятельности турфирмы. Разработка и экономическое обоснование нового горнолыжного тура.
курсовая работа , добавлен 27.05.2013
Особенности конкурентоспособности туристической фирмы и методика ее анализа. Конкурентные стратегии фирм. Анализ и оценка конкурентных преимуществ туристической фирмы "Евразия-тур". Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.
курсовая работа , добавлен 17.05.2011
Сущность конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса. Структура конкурентных преимуществ объектов. Характеристика определяющих факторов, оценка и влияние конкурентоспособности на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
курсовая работа , добавлен 07.12.2011
Теоретические аспекты исследования конкурентоспособности предприятия. Конкурентные стратегии в туристическом бизнесе. Характеристика деятельности агентства "Планета". Анализ внешней и внутренней среды турфирмы. Конкурентные позиции турфирм г. Мурманска.
дипломная работа , добавлен 23.11.2012
Сущность понятия "уровень обслуживания". Взаимосвязь конкурентоспособности организации и уровня обслуживания клиентов. Нормативно-правовые основы защиты прав потребителей услуг. Мероприятия по совершенствованию услуг обслуживания в ООО "Приокская".
дипломная работа , добавлен 26.02.2010
Сущность конкурентоспособности, методы ее оценки. Характеристика комплекса услуг, номерного фонда, структуры управления, кадрового состава персонала, экономических показателей торгово-хозяйственной деятельности гостиницы. Анализ конкурентного положения.
курсовая работа , добавлен 05.02.2015
В настоящее время эффективное экономическое развитие мясоперерабатывающей отрасли предполагает производство и реализацию на рынке продукции, удовлетворяющей по цене и качеству как производителя, так и потребителя, и главным фактором в данном процессе является фактор конкурентоспособности. Это сложная проблема, решение которой возможно при внедрении механизмов управлении конкурентоспособностью продукции мясоперерабатывающих предприятий, то есть при осуществлении последовательной, целенаправленной управленческой деятельности организации.
Производство продукции более высокого качества по сравнению с заменяемой должно сопровождаться и повышением эффективности производства за счет снижения затрат.
Методы расчета экономической эффективности можно укрупненно классифицировать по четырем основным направлениям.
Первое направление. Оно включает в себя применение новых технологических процессов, механизации и автоматизации производства новых способов организации производства и труда, усовершенствованной технологии, обеспечивающих повышение качества продукции при одновременной экономии производственных ресурсов, при выпуске одной и той же продукции.
В этом случае расчет годового экономического эффекта производится по формуле:
Э = (З1 - З2) * В2, (8)
Э -- годовой экономический эффект, ден. ед.;
З1 - З2 -- приведенные затраты единицы продукции (работы), производимой с помощью базовой (1) и новой (2) техники, ден. ед.;
В2 -- годовой объем производства продукции (работы) с помощью новой техники в расчетном году, натуральных единиц.
Расчеты снижения себестоимости продукции должны учитывать только те затраты, которые изменяются в связи с производством и использованием новой техники.
Если новая техника повышает производительность, одновременно снижая накладные расходы (цеховые и общезаводские), экономия отражается прямым счетом на статьях затрат.
В случае, когда новая технология отличается от базовой только изменением одной или нескольких операций, годовой экономический эффект рассчитывается с помощью сравнения изменяющихся элементов затрат на этих операциях.
Второе направление проводимых организационно-технических мероприятий включает в себя производство и использование новых средств труда долговременного применения (машины, оборудование) с улучшенными качественными характеристиками (производительность, долговечность, издержки эксплуатации и т. д.).
Третье направление включает в себя производство и использование новых или усовершенствованных предметов труда, к которым относятся такие материальные ресурсы, как материалы, сырье, топливо, а также средства труда со сроком службы менее одного года.
Четвертое направление проводимых оргтехмероприятий включает в себя производство и использование новой техники, не имеющей аналогов, а также новой продукции и продукции повышенного качества (с более высокой ценой), разработанной на основе НИР и ОКР для удовлетворения нужд населения.
Расчет годового экономического эффекта имеет широкое применение в практике экономических расчетов. Его величина показывает общую экономию годовых затрат по сравниваемым вариантам. Методы расчета величины годового экономического эффекта различаются в зависимости от показателей, характеризующих объект новой техники как в сфере производства, так и в сфере использования.
Каждое из рассмотренных четырех направлений внедрения в производство инновационных достижений в области научно-технического прогресса имеет свою специфику, которая и учитывается в расчете показателя годового экономического эффекта.
Наряду с другими показателями годовой экономический эффект является одним из основных элементов расчета экономической эффективности капитальных вложений и новой техники.
В качестве показателей эффективности достаточно широко применяют систему показателей рентабельности, исчисляемых как отношение в общем виде прибыли к затратам. Причем в зависимости от целей исследования числитель и знаменатель этой дроби могут быть детализированы, что позволяет провести факторный анализ показателя рентабельности, на базе которого была осуществлена детализация.
Проведя анализ товарной политики ОАО «Губкинский мясокомбинат», можно отметить, что предприятие уделяет достаточно много внимания для ее исследования и формирования. Об этом можно судить, прежде всего, по высокому качеству и разнообразию ассортимента выпускаемой продукции, что значительно повышает их конкурентоспособность на рынке. Постоянно модифицируется и усовершенствуется упаковка изделий, становясь более красочной и привлекательной для покупателей.
Благодаря эффективному проведению товарной политики ОАО «Губкинский мясокомбинат» довольно прочно удерживает свои позиции на рынке. Но это не значит, что не надо повышать конкурентоспособность своих изделий, а скорее наоборот, необходимо внедрять новейшие разработки, чтобы завоевывать новые рынки и выстоять в жесткой конкурентной борьбе, увеличивая получаемую прибыль
Именно поэтому предлагается для увеличения прибыли предприятия, разработать новый товар, а точнее усовершенствовать «старый» - «Молочную колбасу», находящуюся на этапе зрелости. Практически все конкуренты предприятия выпускают данный вид колбасы, а поэтому необходимо сделать так, чтобы покупатель из большего числа предлагаемых аналогичных товаров выбрал именно изделие ОАО «Губкинский мясокомбинат».
Для покупателя при покупке основное значение имеют 2 фактора: качество и цена, а значит комбинат при снижении цены не должен потерять и в качестве колбасы. В настоящее время люди стали очень заботится о своем здоровье, отдавая предпочтение товарам с добавлением экологически чистых продуктов и добавок. Большое распространение сейчас получают соевые продукты благодаря своей низкокалорийности и полезности, а кроме того они более дешевые, что имеет огромное значение для потребителей. По этой причине для поддержания конкурентоспособности и получения прибыли предлагается ввести в «Молочную колбасу» соевые продукты, что поможет не только улучшить вкус этого изделия, но и снизить его цену по сравнению с аналогичным товаром у конкурентов.
Для этого произведем расчет экономической эффективности от применения новой технологии. Добавляется соевый белок в «Молочную колбасу». Данные по рецептуре «Молочной колбасы» представлены в таблице 4.5.
Таблица 4.5 - Рецептура на «Молочную колбасу» базисную и проектируемую
Исходя из таблицы 4.5 видно, что в проектируемом сорте меньше говяжего и свиного мяса и добавлен соевый белок.
Расчет потребности и стоимости сырья по базовому варианту представлен в таблице 4.6.
Таблица 4.6 - Расчет потребности и стоимости сырья по базовому варианту
Исходя из таблицы 4.6 видно, что стоимость сырья по базовому варианту составляет 125487,2 руб. за 1 тн.
Вспомогательные материалы составляют 5% от основных материалов. В них входят: соль поваренная, нитрит натрия, сахар-песок, орех мускатный.
125487,2 руб. * 5 % / 100 % = 6274,36 руб.
Транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) составляют 10 % от общей суммы основных и вспомогательных материалов.
ТЗР = (125487,2 + 6274,36) * 10 % / 100 % = 1317,6156 руб.
Значит стоимость сырья составляет 125487,2 + 1317,6156 = 126804,8157
Расчет количества и стоимости сырья на проектируемый сорт «Молочной колбасы» с добавлением соевого белка и улучшителя представлен в таблице 4.7.
Таблица 4.7 - Расчет количества и стоимости сырья на проектируемый сорт «Молочной колбасы» с добавлением соевого белка и улучшителя
Исходя из таблицы 4.3.3 видно, что цена проектируемого сорта составила 114800,2 руб. за 1 тн.
Для выработки 1 тонны продукции расходуется 330 кг условного топлива. Переводной коэффициент равен 1,2. Количество натурального топлива на 1 тонну продукции:
330 / 1,2 = 275 кг.
Цена 1 кг натурального топлива - 30 руб. Стоимость натурального топлива за 1 тонну продукции составляет: 275 * 30 = 8250 руб. Стоимость топлива, расходующегося на технологические нужды (80%):
8250 * 80 / 100 = 6600 руб.
Электроэнергии на 1 тонну продукции - 120 кВт. Цена 1 кВт электроэнергии - 3,15 руб. Стоимость электроэнергии на 1 тонну продукции:
120 х 3,15 = 378 руб.
Стоимость электроэнергии на технологические нужды:
- 120 х 80/100 = 96 руб.
- 96 х 3,15 = 302,4 руб.
Всего топлива и электроэнергия на технологические нужды:
302,4 + 378 = 680,4 руб.
Фонд заработной платы по сдельным расценкам составляет 650 рублей.
Сдельная расценка на 1 т. продукции 650 руб.
за ночные смены составляет - 33,3 % от фонда заработной платы
650 * 33,3 / 100 = 216,45 руб.
премии (100%) - 650 руб.
за работу в праздничные дни (5%) - 32,5 руб.
прочие (5%) - 32,5 руб.
ИТОГО: 650 + 216,45 +650 + 32,5 + 32,5 = 1581,45 руб.
Дополнительные заработные платы:
- - за отпуск (30%) -474,44 руб.
- - прочие (6%) - 94,89 руб.
ИТОГО: 474,44 + 94,89 = 569,33 руб.
Фонд заработной платы основных производственных рабочих составляет:
1581,45 + 569,33 = 2150,78 руб.
Отчисления на социальный налог составляют 26 % от фонда заработной платы:
2150,78 * 26 / 100 = 559,2 руб.
Общепроизводственные расходы составляют 40 % от фонда заработной платы:
215078 х 40 / 100 = 860,31 руб.
Общехозяйственные расходы составляют 160 % от суммы общехозяйственных расходов и фонда заработной платы основных производственных рабочих:
(1581,45 + 860,31) * 120 / 100 = 2930,1 руб.
Прочие производственные расходы составляют 3 % от суммы всех предыдущих расходов:
- 133988,6057 * 3 / 100 = 4019,66 руб. до внедрения
- 121980,99 * 3 / 100 = 3659,43 руб. после внедрения
Производственная себестоимость продукции определяется как сумма затрат по всем статьям включая прочие расходы:
- 133988,6057 + 4019,66 = 138008,27 руб. до внедрения
- 121980,99 + 3659,43 = 125640,42 руб. после внедрения
Коммерческие расходы составляют 10 % от производственной себестоимости:
- 138008,27 + 13800,8 = 151809,07 руб. до внедрения
- 125640,42 + 12564,0 = 138204,42 руб. после внедрения
Полная себестоимость продукции определяется как сумма производственной себестоимости и коммерческих расходов.
Ниже в таблице представлена калькуляция себестоимости по статьям затрат на 1 тонну базисного и проектируемого сорта «Молочной колбасы».
На основании калькуляции определяется условно-годовая экономия на 1 тонну продукции, а затем на весь выпуск «Молочной колбасы».
Условно годовая экономия на выпуск 1 тонны равен:
151809,07 - 138204,42 = 13604,65
Условно-годовая экономия на весь выпуск 400 тонн равен:
13604,65 * 400 = 5441,9 тыс. руб.
Калькуляция на базисный и проектируемый сорта «Молочные колбасы» представлена в таблице 4.8.
Таблица 4.8 - Калькуляция на базисный и проектируемый сорта «Молочные колбасы»
|
Показатели |
Базисный сорт |
Проектируемый сорт |
|
Основное и дополнительное сырье с транспортными расходами |
||
|
Топливо и электроэнергия на технологические нужды |
||
|
Оплата труда основных производственных рабочих |
||
|
Отчисления на социальные нужды |
||
|
Общепроизводственные расходы |
||
|
Общехозяйственные расходы |
||
|
Производственная себестоимость |
||
|
Коммерческие расходы, 10 % |
||
|
Полная себестоимость |
||
|
Условно-годовая экономия на выпуск 1 тонны |
||
|
Условно-годовая экономия на весь выпуск 400 тонн, тыс. руб. |
Исходя из таблицы 4.8 видно, что условно-годовая экономия на выпуск 1 тонны «Молочной колбасы» 13604,65 руб. за тонну ниже, чем цена базисного сорта. Новый сорт колбасы по качеству не уступает базисному, несмотря на то что в нем некоторое количество мяса заменено на соевый белок. Изменение технологии, наоборот, приведет к повышению конкурентоспособности продукции.
В настоящее время соевые продукты благодаря своей низкокалорийности, полезности и более низкой цене (что имеет огромное значение для потребителей) пользуются достаточно большим спросом у потребителей.
Анализируя конкурентоспособность и качество продукции, было выявлено, что продукция мясоперерабатывающего завода пользуется спросом.
Система организации деятельности и обеспечения конкурентоспособности предприятия включает такие этапы: организация службы маркетинга; укомплектовывание службы соответствующими кадрами; восстановление функциональных обязательств.
Для достижения конкурентных преимуществ можно использовать следующие стратегии достижения повышения конкурентоспособности предприятия.
1. Стратегия наступления.
В эту стратегию входят шесть этапов: наступление на сильные стороны конкурентов, наступление на слабые стороны конкурентов, многоплановое наступление, захват стратегических высот, партизанское нападение, предупреждающие действия.
1. Наступление на сильные стороны конкурентов. Это действие дает возможность получить часть рынка путем достижения конкурентных преимуществ над сильными сторонами слабых конкурентов, возможность свести на ноль преимущества сильных конкурентов (захват части рынка). Способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, придание продукции качеств, которые являются важными для потребителей конкурентов. Этот этап возможен для мощных предприятий, которые владеют достаточными ресурсами.
2. Наступление на слабые стороны конкурентов. Назначение: работа с сегментами рынка, которые плохо обслуживают конкурентов или игнорируют их. Способы реализации: заполнение свободных ниш, концентрация усилий на продуктах, где аналоги конкурентов имеют невысокое качество. Предприятия, которые владеют достаточной мощностью для выхода на новые рынки и производства новой продукции, имеют возможность для применения данной стратегии.
3. Многоплановое наступление. Осуществление действий в разных направлениях. Способ реализации: одноразовые действия - снижение цен, повышение интенсивности рекламы, производство новых товаров и другие действия.
4. Захват стратегических высот. Назначение: получение преимуществ в новом сегменте, который еще не сформировался, но обещает быть перспективным. Способ реализации: действия многопланового наступления. Стратегия возможна для мобильного предприятия с хорошей мощностью.
5. Партизанское нападение. Назначение: нанесение неожиданных, узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурентов. Способ реализации: применение в случае нарушения конкурентами патентного права.
6. Предупредительная атака. Назначение: наращивание производственной мощности. Способ реализации: действия по поводу создания таких конкурентных преимуществ, которые конкуренты не смогут или побояться осуществить.
2. Защитные стратегии.
А. Укрепление конкурентных позиций. Назначение: копирование действий и политики конкурентов. Способ реализации: минимизация числа партнеров, увеличение сроков гарантии, освоение новых технологий. Данная стратегия возможна для средних предприятий, с хорошими ресурсами.
Б. Защитная атака. Назначение: проведение в ответ на действия конкурентов политики пропаганды решающих действий. Способ реализации: заявления про намерения держать высокие цели, заявления по поводу планов внедрения новых технологий, резкая и сильная реакция на слабых конкурентов. Возможна для разных предприятий.
Итак, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентных преимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.
1. Обеспечение приоритетности на рынке за счёт технико-экономических и качественных показателей продукции.
2. Учёт требований покупателей к изменению качества и характеристик продукции.
3. Выявление и использование потенциальных качеств продукции для повышения конкурентоспособности по сравнению с аналогами.
4. Анализ преимуществ и недостатков товаров-аналогов конкурентов и использование этих результатов для поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции.
5. Изучение и анализ мероприятий конкурентов по повышению конкурентоспособности и разработка контрмер, дающих преимущества предприятию.
6. Расширение модификаций продукции за счёт улучшения их характеристик (дизайн, надёжность, функциональная полнота, экономичность в эксплуатации и т.д.).
7. Вывление ценовых преимуществ конкурентов и их компенсация (виды скидок, сроки и объём гарантии, сервис и т.п.).
8. Рвсширение сфер применения (в том числе проектных).
9. Расширение диапазона условий работы (эксплуатации) продукции.
10. Дифференциация продукции с учётом предпочтений показателей (по качеству, цене, характеристикам).
11. Воздействие непосредственно на покупателя путём создания временного дефицита новых и более совершенных товаров, ведение активной рекламной компании, создание предпочтительных экономических условий продаж.
Эти мероприятия учитываются при разработке стратегии предприятия, его технической, ассортиментной и сбытовой политики.
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха