Матрицы квалификации

Прежде всего наш текст адресован специалистам по управлению персоналом, менеджерам отделов кадров и руководителям подразделений.

Как мы уже писали в одной из наших статей, отдел кадров может доставить немало хлопот во время аудита по стандарту ИСО (9001 или 16949). Также нас спрашивают, какие навыки требуются согласно пункту ИСО ТС 6.2.2.1. Давайте на примере отдела дизайна и разработки рассмотрим создание матрицы навыков (skill matrix). Эта матрица закроет большое число вопросов и действительно поможет кадровикам и специалистам по управлению персоналом.

Прежде чем начать.

Вы не можете знать всех ньюансов выполняемых работ, поэтому вы не может сделать качественную матрицу знаний и навыков.

Руководители подразделений должны заполнить матрицу, а вы управлять этим процессом.

Этот документ должен регулярно пересматриваться, и именно менеджер по персоналу отвечает за его актуальность. Начинаем создавать skill matrix.

1.

Создайте файл в программе excel

В первую колонку будем писать навыки, а в верхней строке перечислим названия всех позиций, которые есть в отделе разработок.

2.

Теперь начинайте заполнять первую колонку. Вы можете отталкиваться от должностной инструкции, там уже перечислены ключевые навыки необходимые для конкретной работы.

3.

Вместе с сотрудником выполняющим работу дополните матрицу. Ищите детали – в них дьявол.

4.

Дайте руководителю данного человека заполненную матрицу, попросите отредактировать – пусть уберет несущественное и добавит необходимое.

У вас получится что-то вроде этой таблицы:

Теперь самая сложная часть. Необходимо заполнить пустые ячейки. Как правило на каждом предприятии существует свой подход к их заполнению.

5.

Вариант 1.

Самый простой вариант – отметим знаком Х те навыки, которые нужны для данной позиции.

Вариант 2.

Проставить ранги. Люди по-разному владеют тем или иным инструментом, вы можете проранжировать важность владения или степень владения (например, не знает, знает, способен обучать других). Для примера проранжируем нашу матрицу от 0 до 3, где 0 – никаких знаний, 3 – супер-навык, способен проводить внутренне обучение.

6.

Планируем обучение нового сотрудника при помощи матрицы навыков. Пришел сотрудник, он соответствует на 60% тем требованиям, которые вы предъявляете кандидату. Теперь благодаря матрице, вы можете спланировать его обучение (как внутреннее, так и внешнее).

7.

Своевременно обновляйте матрицу, следите за навыками работников, планируйте обучение и оценивайте результаты обучения.

Надеемся, что этот материал был вам полезен. Не ограничивайте себя только лишь этим инструментом, адаптируйте его под свои нужды, изменяйте. Заставьте документы работать на вас, а не наоборот.

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Уровень компетенции	Поведенческие индикаторы
Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше	Демонстрирует стремление выполнять работу лучше Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени
Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством	Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности
Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности	Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности
Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели	Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей
Уровень 5 Идет на предпринимательские риски	Идет на обдуманные просчитанные риски ради достижения целей Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем Поддерживает предпринимательские риски своих подчиненных
Негативные индикаторы	Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Должность	Компетенция/целевой уровень
	Межличностное понимание	Инициативность	Устойчивость и	Развитие других	Командная работа	Воздействие и влияние
Руководитель производственного отдела
Руководитель отдела маркетинга
Руководитель отдела подбора персонала
Руководитель отдела ИТ

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.

МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Что поможет объективно оценить руководителя? Какой он- идеальный руководитель? Как повысить качество выполняемой работы? Как разработать эффективную схему планирования профессионального роста? Одним из эффективных способов оценки является отслеживание действий руководителя, его поведения.

Компетенция- это способность, отражающая необходимые стандарты поведения. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Компетентность- это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. В мировой практике различают 4 основных типа компетенций.

Стандартные компетенции – поведенческие компоненты, которые легко вырабатываются или развиваются с помощью обучения. Базовые компетенции – поведенческие компоненты, основанные на структуре ценностей личности, трудно поддаются изменению (быстрому обучению не подлежат). Необходимо отслеживать наличие в готовом виде при отборе.

Корпоративные компетенции – то, что должны демонстрировать в своем поведении все сотрудники Компании, независимо от должности и статуса. Например: «нацеленность на результат» и «клиент- ориентированность». Функциональные компетенции - те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования

Корпоративные Функциональные Базовые 1. Позитивность 2. Честность 3. Ответственность 4. Инициативность 5. Обучаемость 6. Нацеленность на результат 7. Стрессоустойчивость 1. Коммуникабельность 2. Грамотная речь 3. Доброжелательность 4. Самостоятельность 5. Умение слушать 6. Культурный уровень 7. Уверенность Стандартные 1. Клиентоориентированность 2. Командный дух 3. Лояльность к компании 4. Знание локальных документов 1. Знание ассортимента 2. Умение продавать 3. Умение работать с клиентом 4. Профессионализм 5. Умение решать конфликты

Нацеленность на результат Оценивается умение выделять приоритетные задачи, выполнять их в срок и в полном объеме. Акцент в ситуации ставится не на трудности, а на способы их решения. Фокус внимания сосредоточен не на способах реализации цели, а итоговом результате. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Клиентоориентированность Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Лояльность к компании Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Знание локальных документов Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Заряжать и заряжаться: - Позитив во всем –Не делать границ –Неформальное общение –Показать разное видение процесса –Соблюдать баланс (равновесие) всех занятиях (спорт, работа) –Негатив = явление – не реагировать- - Правильно питаться МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Стремление к совершенству - - Стремится к постоянному развитию, предпринимает самостоятельные шаги для профессионального развития (читает специализированную литературу, в курсе мировых новинок и тенденций в профессиональной сфере; успешно осваивает новые технологии и подходы, применяет их в своей работе) –Стремится к расширению зоны ответственности, универсальности знаний (с интересом откликается на предложения освоить смежный продукт). –Принимает на себя ответственность за собственное профессиональное развитие (- видит свои сильные и слабые стороны как специалиста, – - ставит конкретные цели по повышению своей квалификации до уровня, который потребуется Банку в будущем). –Открыт для обратной связи (инициативно собирает обратную связь, конструктивно реагирует на критику; с учетом обратной связи изменяет свое поведение для достижения лучших результатов в работе) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Разбираться в людях (организационный климат) –Делегировать (Свободное время директора. Все успевает) –Разделять ответственность за результат подчиненного (Реакция директора на предложение сотрудника. Инициативность сотрудников. Количество предложений, Участие в рабочих группах. Количество сообщений в «джабере»). –Уметь выявлять и развивать компетенции (результаты аттестации, % сотрудников соответствующих модели компетенций) –Делиться знаниями, информация (отсутствие директора не ухудшает показатели магазина) –Развивать ответственность за результат (контроль) (% полученной премии) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Мотивировать (показывать, что получит сотрудник от результата) (мотивировать результатом, уметь говорить с сотрудником о результате с точки зрения интересов сотрудника). –Быть образцом (примером). (Работа директора в зале. Делает то, что говорит. то чему учит. 360*) –Конструктивность (обсуждать дело, а не личность). (Обсуждение дела, а не личности. Проблемы = предложение) –Расставлять приоритеты. (Выполняет KPI) –Качественно и регулярно информировать –Указывать направления развития (рассказать о стратегии компании) –Стимулировать самостоятельное принятие решения МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Принимать решения - Умение анализировать –Умение слушать, слышать –Выбирать реальные, практические решения –Оценивать риски –Адаптировать решения под новые условия –Брать ответственность на себя –Быстро реагировать (скорость решения) –Получать обратную связь по решению (20/80) понятно или нет. Объяснять- НЕ ЗНАЧИТ говорить = спрашивать. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Защищать свои идеи - Показать и объяснить выгоды реализации идей - Защищать вопросами - Эмоция + аргументы в защите - Адаптировать личные интересы к сути идеи - Сила в простоте и ясности - Приводить простые аналогии - Уметь воспринимать критику - Связывать идею с приоритетными направлениями. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Коммуникативные навыки (умение вести переговоры) - Качественно готовиться к встрече - Умение располагать к себе - Слышать собеседника - Понимать и прояснять желания партнера - Говорить с позиции взаимной выгоды. Я ОК! - Ты ОК! - Проявлять вежливую настойчивость, предлагать дополнительные возможности. - Строить мосты в будущее. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

В результате проведенного анализа стало понятно, что лежит в основе возникновения этих проблем. На каждую из первопричин были предложены решения. Таким образом, «5 Почему» стал для команды проекта логическим и понятным инструментом, позволившим увидеть взаимосвязи причины и следствия и выработать эффективные мероприятия, воздействующие на саму первопричину проблемы.

И последний инструмент анализа, о котором мне бы хотелось рассказать - это матрица компетенций . Это инструмент, показывающий компетенцию кадров сегодняшнего дня, целью применения которого является управление уровнем образования и практических навыков сотрудников для достижения поставленных целей. Задумайтесь, а только ли трудоемкость и потери на операции могут создавать в процессе «узкое место»? Ведь операцию выполняет человек, и оборудование в движение тоже приводит человек. А значит от его компетенции, его навыков также в немаловажной степени зависит производительность. И этот уровень компетенций необходимо как-то оценивать. В этом нам и помогает матрица компетенций. Она, в первую очередь, позволяет наглядно увидеть квалификационные пробелы в периметре преобразований. А зная эти пробелы, появляется возможность для руководителя данного периметра улучшить планирование работ, а также определить потребность в обучении. Давайте снова обратимся к примеру. Проект «Организация системы управления запуском-выпуском ДСЕ в корпусе № 29». Выше в данной статье я уже ссылалась на данный проект, и напомню, что «узким местом» в той ситуации оказались шлифовальные станки. Конечно, команда проекта не обошла вниманием и компетенции работников в данном периметре преобразований. Был проведен анализ путем построения матрицы компетенций.

Рисунок 4. Матрица компетенций

Матрица дала наглядное понимание о том, что 6 видов работ из 17 могут выполняться только одним исполнителем. Таким образом, мы имеем уникального специалиста, болезнь или отпуск которого может привести к остановке процесса изготовления продукции. При этом речь идет о шлифовальных операциях, что означает еще большую критичность подобной ситуации. Конечно, в проекте было запланировано дополнительное обучение на освоение данных операций другими исполнителями.

Подводя итоги, хочется отметить, что это далеко не полный перечень инструментов анализа. В данной статье я выделила наиболее простые и распространенные инструменты Бережливого производства. Воспользоваться ими может любой желающий. Они не требуют никаких специальных знаний или навыков и при этом помогают с высокой степенью достоверности судить об исследуемых процессах. Изменения - это не сложно. Вам нужно только прийти, увидеть и принять решение на основе фактов.

Кто со мной общался про оценку квалификации, уже поди опух слушать про матрицу компетенций. Один раз даже , но на мой взгляд не слишком внятно. Предлагаю вашему вниманию второй релиз - доработанный, упрощенный и улучшенный.

Предпосылки

• Совершенно не важно, что знает человек. Важно то, как он умеет использовать свои знания в работе.
• Описание квалификаций должно представлять собой перечень компетенций. Это делает предельно прозрачным план развития человека - в какой последовательности он должен овладевать компетенциями.

Терминология

Компетенция - способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области.

Определение взято из википедии . Ключевые слова: "прменять знания", "успешно действовать на основе практического опыта".

Уровни компетенции

Компетенция может быть разной, поэтому стоит выделить различные уровни компетенции. Поскольку компетенция - это способность применять знания, то логично уровни компетенции выделять по способности использования знаний на практике:

О каких знаниях идет речь

Зависит от специальности. Для аналитика я выделяю важными знания в следующих доменах:

Матрица компетенций

Компетентность специалиста в различных знаниях имеет разный уровень. Для каждой специальности характерен набор доменов знаний.

В итоге получается матрица компетенций. Я ее представляю в виде таблицы, у которой по длине отложены домены знаний, а в высоту - уровни компетенции. Таким образом каждая ячейка характеризует уровень компетенции специалиста в конкретном домене знаний.

Пример матрицы (она отличается от того варианта, который был нарисован пару лет назад):

Плюсы-минусы и смежные мысли

Плюсом такой матрицы является ее наглядность. В ее основе лежит демонстрация квалификации специалиста как функции от навыка владения знаниями в предопределенных доменах. Приоретизация уровней компетенции в разных доменах позволяет определить их первостепенность и вторичность для развития сотрудника, что позволяет выстраивать понятный персональный план развития специалиста.

Основной недостаток такой модели - это ее инвариантность к конкретным методам и технологиям, которые используются в рамках доменов знаний. Недостаток вытекает из исходной постановки задачи - идея была построить такую карту, которая была бы применима к аналитику как ресурсу, востребованному на проекте. А для проекта важен не процесс, а результат.

Модель может легко развиваться путем детализации как координат (домены и навыки), так и содержания ячеек (появление требований в ячейках). Но в любом случае это будет усложнять модель, делая ее детальнее, но при этом лишая прозрачности, а соответственно и смысла.