Как внедрить электронный документооборот. Этапы внедрения электронного документооборота

Проект внедрения СЭД не ограничивается выбором и покупкой софта. Можно найти отличную систему, но при этом организовать провальное внедрение. Продукт будет установлен в организации, но не будет использоваться в полную силу, будет неудобен пользователям или не принесет ожидаемой выгоды.

Опыт отечественных и зарубежных проектов внедрения систем документооборота в организациях показывает, что заказчики СЭД раз за разом совершают одни и те же ошибки, которые приводят, в лучшем сценарии, к неэффективному использованию СЭД, а в худшем - к ее бесполезности или к тому, что проект внедрения останавливается на половине пути.

Мы попытались собрать наиболее распространенные ошибки и составить список того, что не нужно делать для успешного перехода на ЭДО.

Эксперты, поставщики, консультанты, занимающиеся вопросами внедрения электронного документооборота, едва ли не хором утверждают, что один из первых шагов в данном процессе - организация рабочей группы по внедрению системы. В рабочую группу рекомендуют привлекать как лиц со стороны компании-вендора, так и со стороны организации-заказчика.

Камень преткновения, на который может натолкнуться проект на данном этапе - «семибоярщина» в рабочей группе со стороны заказчика. В компании, внедряющей электронный документооборот, может быть несколько подразделений (или отделов), и в каждом из них - свои люди, заинтересованные во внедрении безбумажного документооборота и управления бизнес-процессами.

У каждого из инициаторов, разумеется, будет свое видение того, для чего нужен электронный документооборот, и как система должна использоваться. Если при этом все участники рабочей группы имеют равные полномочия в организации активности по внедрению СЭД, то может возникнуть ситуация, в которой каждый инициатор будет «тянуть одеяло на себя».

В этом случае проект может завязнуть, в лучшем случае, на стадии обсуждения. В менее удачных сценариях - тогда, когда каждый из инициаторов отдал уже распоряжения, развил какую-то активность по внедрению СЭД в своем подразделении, потратил деньги. Возникает путаница, организационная и финансовая, и проект сворачивают, чтобы не допустить дальнейших потерь.

Важно обеспечить такой баланс сил, чтобы у рабочей группы со стороны Заказчика был один ответственный руководитель электронного документооборота - менеджер проекта, за которым будет оставаться последнее авторитетное слово в вопросах стратегии внедрения СЭД. Безусловно, предложения остальных участников могут и должны учитываться. Но ответственность за успешное ведение проекта должен взять кто-то один.

Посчитать, сколько стоит система электронного документооборота, несложно. Любой уважающий себя вендор предложит вам калькулятор внедрения, на котором можно приблизительно прикинуть стоимость лицензий в зависимости от редакции системы, количества пользователей, наличия дополнительных модулей и так далее.

На самом деле, стоимость технических средств обеспечения электронного документооборота несопоставима со стоимостью человеческих и временных ресурсов, которые требуются для успешного внедрения. Кроме стоимости самих лицензий, в бюджет проекта входит планирование, консультирование, настройка, тестирование, установка, обучение и дальнейшая поддержка системы - подводная часть бюджетного айсберга, о которой не подозреваешь, пока не столкнешься лицом к лицу.

• Как правило, при расчете бюджета и планировании внедрения чаще всего забывают учесть: стоимость обновления аппаратного обеспечения для обеспечения оптимальной производительности системы (покупка серверов, работа ИТ-отдела и т.д.);
• стоимость и время труда рабочей группы по внедрению СЭД;
• человеческие, временные и финансовые затраты на оцифровку и ввод документов в СЭД; стоимость обучения пользователей и администраторов.

Лучше начать с небольшого проекта и корректно распланировать его по деньгам и жестко - по срокам, чем пытаться автоматизировать сразу все, и в итоге выяснить, что на это не хватает либо средств, либо времени.

Недоверие к подрядчикам и стремление сделать все самостоятельно - гвоздь, которым был заколочен не один гроб проекта внедрения. Случается, что заказчик переоценивает собственные силы и силы своих специалистов в уверенности, что он сам знает, «как лучше» внедрить электронный документооборот.

Разумеется, успешные примеры самостоятельного внедрения системы электронного документооборота есть, и их немало - мы сами искренне гордимся историей успеха одного такого клиента. Однако в большинстве случаев успешный проект внедрения СЭД - результат сотрудничества и взаимопонимания между заказчиком и вендором.

Часть внедрений СЭД на предприятиях рушится из-за того, что заказчик убежден в своей экспертизе, недооценивает риски электронного документооборота и отказывается от помощи профессионалов по внедрению ЭДО. В этом случае, если проект внезапно буксует, организация остается с проблемой один на один, и не знает, как ее решать.

Другая часть проектов страдает, потому что заказчик пытается самостоятельно придумать способы реализации своих задач и навязать их специалистам подрядчика при постановке технического задания. Вместо «что надо сделать», клиент пытается сам объяснить «как надо сделать», что при нехватке специализированных знаний ни к чему конструктивному не приводит. Хорошо, если удается договориться.

Важно трезво оценивать собственные возможности и не отказываться от сотрудничества, когда это необходимо. Кроме того, честный и адекватный диалог между заказчиком и исполнителем помогает избежать излишних споров и ускоряет реализацию проекта внедрения.

В Сети ходит известная шутка про «ты ж программист»: некоторые люди считают, что если человек зарабатывает написанием программ, то он по умолчанию должен уметь решать проблемы с любой техникой, от компьютера до электрочайника. Что в действительности совершенно не так, и если даже программист по доброте душевной возьмется чинить вам чайник, не факт, что он сделает это хорошо. Потому что это работа мастера по бытовой технике.

Некоторые заказчики портят себе внедрение электронного документооборота, выбирая интегратора по тому самому принципу «ты ж программист». Заказчик предполагает, что если компания-интегратор внедряет системы автоматизации бухгалтерского учета, и «до кучи» еще и СЭД, то она одинаково хорошо разбирается и в том, и в другом. Что в действительности, опять же, вовсе не так.

Интегратор, успешно автоматизировавший вашу бухгалтерию, конечно, может взяться и за документооборот, но в итоге может оказаться, что процесс внедрения электронного документооборота идет уже слишком долго, а в результате получается не то, что нужно. Подобная история произошла у одного крупных заказчиков нашей СЭД ТЕЗИС - проект буксовал до тех пор, пока руководство не приняло решение сменить интегратора.

Доверяя автоматизацию другим людям, важно выбирать специалистов в своем деле. В вопросе внедрения СЭД это компании, занимающиеся разработкой СЭД, или их сертифицированные партнеры.

Этот повод для провала проекта подстерегает заказчиков, которые принимают решение заменить устаревшую СЭД. В компании уже была система, она выполняла какие-то задачи, и в итоге возникает большой соблазн организовать работу новой системы по образу и подобию предыдущей.

Причем довольно часто случается так, что из старой СЭД в новую в первую очередь хочется перенести не актуальные бизнес-процессы компании, а какие-то мелкие привычные вещи - расположение элементов интерфейса, специфическую (не имеющую отношения к функционированию бизнеса) функциональность старой платформы, и прочее. Это довольно бессмысленное занятие - на привыкание к новому интерфейсу затрачивается куда меньше времени, чем на воспроизведение старого.

Более фундаментальная проблема - перенос в новую СЭД неэффективных бизнес-процессов из старой. Нежелание оптимизировать процессы работы с документами приводит к тому, что из старой системы в новую придет целый «хвост» проблем электронного документооборота, которые мешали организации ранее. Вот на реорганизацию и обдумывание того, как сделать работу с документами быстрее и лучше, время потратить можно и нужно.

Этот пункт достаточно спорный и является яблоком раздора между сторонниками различных подходов к разработке СЭД - «коробочного» и платформенного. Разница между ними, в сущности, заключается в том, что «коробочные» продукты адаптируются под пользователя в основном за счет предоставленных разработчиком настроек и конфигурационных файлов, а вторые - в основном за счет программирования. Первый способ проще, но менее гибок, второй - более сложен, но открывает широкие возможности для адаптации системы под нужды организации.

Эксперты отрасли с «коробочной» стороны утверждают, что кастомизацией системы увлекаться не стоит. В качестве аргументов приводится высокая стоимость внедрения и поддержки конечного продукта, а также проблемы с обновлением системы - уникальная функциональность может вызывать проблемы совместимости при переходе на новые версии «коробочной» системы.

Мы, как представители платформенного подхода, разумеется, считаем (и наблюдаем на реальных примерах внедрений СЭД ТЕЗИС), что выгода от кастомизации превышает стоимость ее проведения. Затраты на создание одного нового модуля для системы окупаются за счет массы факторов - к примеру, ускорения работы компании за счет оптимизации процесса работы с документами, или вывода из эксплуатации устаревших систем, которые ранее исполняли функции, реализованные в новом модуле.

Что касается проблем с обновлением, то для современной платформы СЭД их практически не существует - механизмы создания расширений платформы, на основе которых создается новая функциональность, позволяют обновлять функциональность платформы без потери совместимости с «дописанной» функциональностью. Этот принцип является одним из фундаментальных в построении платформенной СЭД. Но будьте внимательны при выборе системы, далеко не все платформы СЭД обладают такими преимуществами.

Таким образом, если выбранная СЭД изначально не рассчитана на гибкую кастомизацию, лучше ей не увлекаться - можно действительно провалить проект. Однако, если продукт позволяет кастомизировать себя по максимуму, странно этим не пользоваться.

Один из самых верных способов снизить эффективность системы - замкнуть ее использование внутри отдела делопроизводства. Да, основная функция СЭД - автоматизировать бумажный документооборот, но ведь с документами работают не только одни делопроизводители - потоки документов только завершают свой путь на полках архива.

Существующие СЭД успешно автоматизируют контрольно-учетную функцию канцелярии, ускоряют обработку документов - сканирование, регистрацию, поиск, передачу, печать и так далее, уменьшают потерю документов, однако процессы создания самих документов (создание, согласование, утверждение) останутся за кадром, если ограничить область действия системы только отделом ДОУ.

Не охвачены останутся и процессы, следующие по итогам утверждения документа - выставление задач сотрудникам и контроль их исполнения. Между тем, современные СЭД содержат функциональность, способствующую принятию управленческих решений и контролю за их исполнением - эта функциональность входит в стандартный пакет любой СЭД, и если ее не использовать, на нее окажутся зря потрачены средства.

Системы документооборота уже давно вышли за границы автоматизации работы делопроизводителя. Для максимально эффективного использования СЭД работать в системе должны все участники электронного документооборота - от инициатора, создающего первый черновик, до сотрудников архива.

Вот несколько характерных жалоб пользователей на неэффективную СЭД: «она не связана с той системой, которая нужна мне для работы»; «она не интегрирована с электронной почтой, а я почти все делаю по e-mail»; «через нее невозможно ничего расшарить»; «она не связана с Word/Excel, а я в нем работаю».

С умом проведенная интеграция всегда полезна и способствует повышению производительности. Большинство современных систем строятся на сервисно-ориентированной архитектуре, дающей возможность интегрировать их со другими приложениями в ИТ-инфраструктуре организации. СЭД не исключение.

В состав систем электронного документооборота в большинстве случаев по умолчанию входит интеграция с электронной почтой и офисными приложениями, в качестве отдельной услуги - интеграция с учетными системами, в качестве уникального решения - интеграция с системами бизнес-продуктивности, такими как ERP, и прочими системами автоматизации бизнеса.

Системы автоматизации бизнеса поддерживают экспорт данных в форматы Word/Excel/PDF, которые затем могут загружаться в СЭД для ознакомления или архивации. Благодаря этому современная система документооборота вполне может исполнять роль единого репозитория документов организации.

Резюме: Не стоит изолировать систему от общей ИТ-инфраструктуры организации - интегрированное решение будет удобнее для использования сотрудниками вне отдела ДОУ.

Людям, которые всю жизнь работали только с бумажными документами, бывает крайне сложно объяснить, что СЭД позволит им работать быстрее и эффективнее. Руководство организации может быть обеими руками за автоматизацию документооборота, оно может выбрать СЭД, заключить договор, даже установить систему в организации - но пользователи будут ее игнорировать.

Нередко случается так, что по окончанию проекта выясняется - сотрудники не понимают, зачем им вообще поставили СЭД. И если работают в ней, то только «из-под палки» руководителя. Фактически, проект оказывается провален - и причина этому то, что руководство не озаботились тем, чтобы обеспечить принятие системы пользователями.

Принятие нового программного инструмента конечным пользователем - это проблема, которую сложно решить силой убеждения. Гораздо эффективнее поставить пользователя в такое положение, в котором он сам осознает, что новая система ему необходима.

С одной стороны, необходимо сделать так, чтобы СЭД была доступна и необходима в работе критической массе сотрудников компании. С другой стороны - в системе должна быть доступна критическая масса документов, необходимых сотрудникам.

Если не выполняется любое из этих условий, страдает общий процент использования СЭД по компании. Кроме того, не следует забывать о том, что к неподготовленному пользователю система должна быть максимально дружелюбна - в конце концов, в его прежнем мире ему еще не приходилось сравнивать традиционный и электронный документооборот.

Этот пункт напрямую вытекает из предыдущего. Поставив сотрудников лицом к лицу с СЭД, важно не допустить такой ситуации, в которой им придется самостоятельно бороться с неведомой доселе программой. Даже блистательно внедренная в технологическом плане СЭД не будет эффективна, пока пользователи не получат адекватного обучения.

На самом деле, это справедливо для любого приложения, даже самого привычного. Большинство пользователей, ежедневно работающих с клиентом электронной почты или Word/Excel, не знают 90% функциональности этих программ. Что уж говорить о масштабной системе для работы с документами?

Если вы рассчитываете оптимизировать делопроизводство и улучшить производительность сотрудников при помощи внедрения электронного документооборота, определенно не стоит приносить в жертву от 25% до 95% возможностей системы документооборота, о которых пользователи просто не будут знать, потому что вы сэкономили на обучении.

Кроме того, сотрудники имеют свойство уходить из компании, а на их место приходят новые. Поэтому курсы СЭД - это время от времени повторяющееся мероприятие, для которого можно выделить отдельную статью расходов на постоянной основе.

Когда система переходит из тестовой эксплуатации в промышленную, может воцариться сущий хаос - на первых порах еще не разобравшиеся в системе подчиненные могут пытаться ставить задачи начальникам, и так далее. Это совершенно нормально, но лучше, чтобы этот этап не затягивался.

Для этого, как правило, вводится регламент работы с системой документооборота, который в приказном порядке доводится до сведения сотрудников. Некоторые вендоры (и мы в том числе) бесплатно предлагают типовой регламент работы со своей СЭД в рамках пакета услуг по внедрению после заключения договора на внедрение системы электронного документооборота.

Типовое положение об электронном документообороте в организации кратко описывает порядок работы с основными функциями любой СЭД - в нашем случае, с задачами, документами и канцелярией. При необходимости его несложно переписать «под себя» и своих сотрудников.

«Система требует делать все через веб-браузер/десктоп-клиент, а я работаю со смартфона или планшета», - еще одна распространенная жалоба сотрудника на неэффективно внедренную СЭД.

Если у сотрудника, привыкшего работать с собственного мобильного устройства, нет доступа к общей информации в СЭД при помощи привычного гаджета, то ему приходится пересаживаться за ПК, что превращает работу с системой в лишние мучения. Бизнес-процессы начинают идти медленнее.

От оперативности, с которой в работу попадают данные, например, заявки, договоры или протоколы, между тем, зависит скорость выполнения задач. Кроме того, если у каждого сотрудника будет постоянный доступ к данным, связанным с работой над проектом, это сделает более эффективным его обсуждение с руководителями и коллегами на собраниях.

Именно эти показатели - скорость и эффективность работы - все и пытаются повысить, внедряя электронный документооборот. Мобильность этому способствует, и ее не следует игнорировать, подбирая технические и программные средства электронного документооборота.

Единственная неизменная вещь в мире - то, что он постоянно изменяется. Меняются ожидания рынка от бизнеса, точно так же меняются ожидания пользователей от ИТ-систем.

Каждый новый релиз включает в себя новую функциональность и улучшения существующих функций, исправление ошибок.

Поэтому регулярно обновлять систему необходимо, чтобы поддерживать ее безошибочную работу и получать выгоду от новых возможностей системы. Иначе через определенное, возможно, весьма значительное время после завершения внедрения придется запускать новый проект - заменять морально устаревшую систему на очередную новую СЭД.

Когда вы открываете занавес, и все поднимают бокалы с шампанским, чтобы поздравить вас с успешным завершением проекта внедрения СЭД, никому и в голову не приходит, что этот прекрасный момент может вскоре превратиться в кошмар.

По нашему опыту, перевод системы в действительную эксплуатацию - наиболее сумбурная и тяжелая часть проекта. В процессе осуществления электронного документооборота у заказчика постоянно возникают различные нюансы, которые поставщику приходится парировать «на лету» постоянными обновлениями.

Поэтому важно, чтобы как минимум в первые полгода-год после внедрения системы вендор обязался предоставлять вам исправления ошибок и изменения по вашему требованию, а также поддерживать систему в стабильном состоянии. Продление договора на поддержку также гарантирует вам своевременные обновления - эти два пункта взаимосвязаны.

«Управление бизнес-процессами, в первую очередь, заключается не в технологиях, а в изменениях», - утверждают аналитики Gartner Research.

Изменения - это то, чему естественным образом сопротивляется любое человеческое существо. Внедряя в организации что-то новое, необходимо настроиться на то, что изменения - это нечто, происходящее постоянно и приносящее новые возможности.

У успешного проекта должен быть четкий план введения изменений, и первый шаг в нем - поиск таких же открытых к изменениям единомышленников среди сотрудников, которые смогут двигать процесс изменений в организации.

Ваша команда должна быть уверена, что внедрение электронной системы управления документооборотом - это ценное приобретение для организации, и это изменение необходимо внедрить. Еще ни один проект не завершался удачно без настроя на победу.

Автоматизация документооборота из роскоши, которую 5 лет назад могли позволить себе лишь крупные промышленные предприятия и госструктуры, превратилась в насущную необходимость для организаций всех размеров и специализаций. Сегодня данная мера повышения эффективности бизнеса доступна всем компаниям без исключения. И актуальна она для большинства из них, ведь согласованием договоров, обменом деловой корреспонденцией с поставщиками и клиентами занимаются даже относительно небольшие компании.

Коротко о преимуществах перехода на электронный документооборот

В условиях бумажного документооборота на поиск нужного письма, акта, приложения к договору порой уходит до половины рабочего дня. В результате тормозится не только профессиональная деятельность ищущего сотрудника, но и бизнес-процессы предприятия в целом. И такая ситуация повторяется изо дня в день, в результате чего продуктивность организации оставляет желать лучшего.

Кроме того, внедрение системы электронного документооборота (СЭД) решает извечную проблему «разбросанности» данных, когда исходники документа хранятся на рабочем компьютере юриста, бумажные версии счетов и актов - в финансовом отделе, а все комментарии и замечания к договорам и сопроводительным документам рассредоточены по электронным ящикам сотрудников. Такое положение дел противоречит всем стандартам IT-безопасности. СЭД же обеспечивает общий доступ к документам для всех вовлечённых в процесс их формирования, согласования и исполнения сотрудников с учётом требований конфиденциальности и защиты корпоративных данных.

Перечислять все выгоды перехода на электронный документооборот в рамках данной статьи мы не будем. Отметим только, что внедрение СЭД позволяет:

• сэкономить на зарплате лишних сотрудников канцелярской службы;
• ускорить процесс согласования договоров и организационно-распорядительной документации на 60% ;
• в 2 раза ускорить доставку документа до адресата;
• улучшить контроль исполнительской дисциплины;
• сократить бумажные расходы на 10% (первое время рекомендуется использовать смешанный документооборот: дублировать электронный обмен бумажным);
• упорядочить и систематизировать процессы обработки документов.

Преимущества автоматизации сегодня очевидны даже самым завзятым скептикам. Единственное, что сдерживает организации от внедрения СЭД - это мнимая сложность перехода. На самом деле всё не так страшно, и даже предприятия с многовековым укладом легко адаптируются к новым, высокотехнологичным условиям работы. Для того чтобы вам легче было отважиться на непростой, но жизненно необходимый шаг, опишем основные этапы внедрения СЭД.

1) Постановка целей и задач автоматизации

Целью внедрения СЭД всегда является повышение эффективности управления предприятием. Принимая решение об автоматизации, вы должны чётко осознавать перечень проблем с текущим ведением делопроизводства на предприятии, и понимать, каким образом их можно решить с помощью СЭД.

2) Предпроектное обследование

Убедившись в целесообразности внедрения СЭД, можно переходить к изучению особенностей ведения делопроизводства на предприятии:

• провести ревизию документов;
• изучить регламенты работы с ними;
• обследовать маршруты движения корреспонденции, договоров, внутренних приказов и распоряжений;
• изучить процессы формирования, согласования и заключения контрактов;
• обследовать процедуры регистрации входящей и исходящей корреспонденции;
• изучить процессы инициации, утверждения, исполнения и утилизации внутренней документации (ОРД);
• выявить ключевые требования корпоративной среды;
• оценить степень соответствия текущей делопроизводственной деятельности предприятия требованиям законодательства РФ и отраслевым стандартам;
• исследовать процедуры организации и проведения совещаний;
• изучить процессы передачи документов в архив;
• выявить бизнес-процессы, которые реально нуждаются в автоматизации.

Собранные данные необходимо проанализировать, чтобы определиться с основными требованиями к построению системы электронного документооборота на предприятии.

3) Оптимизация делопроизводственных процессов

Прежде чем приступать к разработке системы электронного документооборота организации, необходимо упорядочить и систематизировать саму работу с документами, а также оптимизировать делопроизводственные процессы с учётом возможностей внедряемой СЭД. Если на предприятии ранее не было чётких регламентов работы с документами, их надо прописать. Стандартизация делопроизводства предполагает составление процессных инструкций, внесение поправок в должностные инструкции и корпоративную политику IT-безопасности. При формировании стандартов ведения документооборота необходимо учитывать также требования ГОСТ Р 15489.

4) Разработка проекта автоматизации документооборота

Проектирование СЭД начинается с составления схемы процесса управления документами. Прописываются маршруты движения скан-копий документов, порядок и очерёдность их согласования / исполнения. Предусмотрена возможность параллельного рассмотрения и совместной работы с документом для всех ответственных лиц. На этапе разработки системы документооборота предприятия необходимо также определиться с правами доступа сотрудников к корпоративным данным. По результатам формализации процессов обработки документов составляется частное техническое задание (ЧТЗ).

5) Кастомизация типовой конфигурации

Несмотря на то что современные СЭД («1С:Документооборот», «ДЕЛО») охватывают максимум бизнес-процессов компании любого размера и специализации, в некоторых случаях всё же могут потребоваться доработки типового программного обеспечения.

6) Этап внедрения СЭД

Системы электронного документооборота, как правило, внедряются поэтапно, по одному из двух возможных сценариев:

• по процессам (сначала автоматизируется обработка писем, договоров и т. д.);
• по структурным подразделениям (автоматизируется работа канцелярии, договорного отдела и т. д.).

Программное обеспечение разворачивается на рабочих ПК, настраиваются пользовательские интерфейсы, разграничиваются права доступа к документам в соответствии с должностными обязанностями сотрудников.

В случае необходимости на этом же этапе можно внедрить электронную цифровую подпись (ЭЦП), позволяющую визировать документы прямо в электронном виде.

7) Создание электронного архива

Логическая структура электронного хранилища и организация доступа сотрудников к нему прорабатываются ещё на этапе проектирования системы электронного документооборота. Поэтому сразу же по завершении внедрения СЭД все данные можно загружать в единый электронный архив.

8) Интеграция с другими системами

Для удобства работы с данными и в целях минимизации рисков дублирования информации систему электронного документооборота можно интегрировать с любой ранее установленной программой автоматизации: финансовой, аналитической, производственной.

9) Обучение персонала и подготовка пользовательских руководств

Перед запуском системы электронного документооборота в промышленную эксплуатацию в обязательном порядке проводится массовое обучение сотрудников. Функционал СЭД осваивают сотрудники канцелярии и руководители всех отделов, в которых планируется использовать программу.

На этом же этапе автоматизации документооборота разрабатываются руководства для пользователей и документы нормативно-распорядительного характера (положения о СЭД, должностные инструкции и т. д.).

10) Контроль соблюдения регламентированных процедур

Следующий за внедрением системы электронного документооборота этап условно называется этапом выхода на запланированную мощность. Это стадия массовой загрузки документов и адаптации сотрудников к новым условиям работы. Наибольшая нагрузка здесь ложится на плечи руководителя проекта внедрения со стороны заказчика. Как правило, это гендиректор. Для того чтобы функционал СЭД использовался по максимуму и внедрение быстро окупилось, сотрудников надо «заставить» работать в новой системе. На первых порах руководитель должен лично контролировать соблюдение установленного порядка применения СЭД.

Услуги автоматизации документооборота в ЦФО

Национальный стандарт по делопроизводству и архивному делу ГОСТ Р 7.0.8-2013 дает определения терминам «документооборот» и «электронный документооборот». Документооборот — движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки. Электронный документооборот — документооборот с использованием автоматизированной информационной системы (системы электронного документооборота).

Рассмотрим предмет обзора с точки зрения функционального заказчика, чьим ожиданиям от внедрения информационных систем, в том числе СЭД, зачастую не соответствуют результаты. Происходит это из-за довольно распространенных ошибок, предвидение и понимание причин которых позволит ставить достижимые цели и максимально продуктивно организовывать процессы внедрения и последующей эксплуатации систем.

Обширный набор затруднений и препятствий, которые возникали в нашей практике внедрения и развития информационных систем, удалось классифицировать, и теперь можно говорить о пяти основных заблуждениях.

Заблуждение № 1: СЭД спасает от хаоса

Суть самого распространенного заблуждения в том, что автоматизированная система документооборота якобы должна избавить от творящегося в организации документарного хаоса.

Дело, однако, в том, что задача любого процесса информатизации — автоматизировать предлагаемые регламенты. Поэтому в отсутствие регламентированных процессов документооборота в организации СЭД не сможет помочь — она лишь выявит слабые места в регламентах, но сами регламенты не создаст.

Ярким примером было внедрение единой системы электронного документооборота у одного из крупных заказчиков (уже на первом этапе в систему предполагалось включить более тридцати организаций и соответственно почти тысячу рабочих мест). На установочном совещании был задан вопрос об утвержденных регламентах делопроизводства. Учитывая, что это государственная структура, ожидаемый ответ совпал с реакцией: «Да, конечно, они есть!» — и через десять минут на столе выросла внушительная стопка папок на несколько сотен листов. Проект обещал быть легким и успешным. Но… Детально изучив все представленные бумаги, мы нашли всё что угодно — описание десятков типов документов, сроков их согласования и правил оформления (отступы, логотипы, шрифты, интервалы, обращения к корреспонденту и пр.), но ни путей прохождения документов, ни маршрутов их согласования, ни жизненных циклов регламенты не содержали. Если только не брать в расчет волшебную фразу: «Руководитель расписывает документ на исполнение в зависимости от его содержания», — которая может звучать и так: «Далее документ расписывается по компетенции».

На следующем совещании выяснили, что иных документов, регламентирующих делопроизводство, у функционального заказчика просто не существует. Заказчик начал проявлять недовольство после того, как ему было предложено перед началом внедрения все-таки расписать маршруты движения различных типов документов с указанием контрольных сроков и других регламентирующих параметров.

В итоге, имея в проекте достаточно полномочий и поддержку высшего руководства, мы приняли решение: в пилотной зоне (две организации, внутреннее делопроизводство, межведомственное взаимодействие) внедряем «как есть», то есть автоматизируя лишь представленные регламенты.

Два месяца работы — и проект вводится в опытную эксплуатацию. Еще две недели, и мы слышим поначалу ропот, а затем крики и шум: «Что за система?! Ничего не работает!!! Мы вас сейчас…». Ожидаемо… Но мы заняли жесткую позицию: «Покажите, пожалуйста, что из представленных регламентов не реализовано», — и таковых позиций, разумеется, не оказалось.

В итоге руководство организации поручило ответственным представителям заказчика с участием внедренцев (то есть нас) в течение месяца разработать и утвердить регламенты делопроизводства, включающие маршруты движения всех основных типов документов. Через месяц регламенты были утверждены, еще через два — все маршруты настроены, протестированы и некоторые даже оптимизированы, а система акцептована к тиражированию на остальных участках.

Первым этапом при тиражировании на каждом объекте были работы по адаптации типовых регламентов делопроизводства: добавление уникальных типов документов и их маршрутов, корректировка сроков обработки и т. п. И только после этого начиналось непосредственное внедрение системы.

Итак, автоматизация хаоса приводит лишь к увеличению скорости обращения этого хаоса. СЭД должна внедряться и эксплуатироваться при наличии регулярно актуализируемых регламентов делопроизводства. Под такими регламентами функциональные заказчики часто понимают правила формирования номенклатуры дел и подготовки бумажных документов. Но для автоматизации этой работы не нужна полноценная система электронного документооборота, поскольку в данном случае СЭД превращается в простую реестровую задачу по регистрации входящих и исходящих документов и корреспонденции.

Заблуждение № 2: СЭД упростит ­делопроизводство

Это заблуждение во многом основано на предыдущем. При этом, говоря об упрощении делопроизводства, пользователи в первую очередь ожидают именно снижения производственной нагрузки. Самые наивные ожидания выливаются в попытки рядового участника СЭД переложить на информационную систему всю свою работу и, разумеется, разлетаются в прах.

Заблуждение заключается еще и в том, что при автоматизации документооборота в одновременную работу над документом вовлекается гораздо больше сотрудников. Включение каждого нового сотрудника в работу с бумажными документами требовало создания бумажных копий. Если документ имел большой объем или его копирование было запрещено, то работа над ним шла последовательно, а не параллельно. В электронном же варианте через сотрудников проходит существенно больший поток информации, ставится гораздо больше параллельных задач, а это требует высокой степени самоорганизации специалистов.

Кроме того, одной из основных задач внедрения СЭД в организации является построение системы контроля исполнительской дисциплины. Если же возвращаться к задаче упрощения делопроизводства, то необходима возможность оперативного и эффективного поиска различных документов. А это означает, что с помощью СЭД должна существенно повыситься аналитичность документооборота — увеличиться количество признаков, маркеров и других «флажков», которыми помечаются документы в системе. Обе задачи — контроль и аналитичность — приводят к тому, что в СЭД приходится заносить намного больше данных, чем раньше. Однако в последующем эти затраты сторицей окупятся на задачах поиска и обработки электронных документов.

Заблуждение № 3: меня это не затронет

Под это заблуждение подпадают практически все категории пользователей функционального заказчика — от рядовых сотрудников до руководителей. Причем варианты здесь диктуются статусом пользователя, наличием или отсутствием у него подчиненных, его моральной готовностью к работе в корпоративной системе.

Зачастую все сотрудники организации считают, что СЭД предназначена исключительно для секретарей и канцелярии. А когда речь заходит о развертывании системы на их рабочих местах, начинают возмущаться, что их заставляют делать чужую (секретарскую) работу. «Почему я должен размещать документ в системе? Это не моя задача. Моя задача написать отчет, а в СЭД пусть его заносит секретарь!» Но ведь именно автор документа понимает его содержание, может определить, кому он должен быть доступен, а кому нет, именно он в состоянии дополнить сопроводительную карточку всеми необходимыми признаками, которые в последующем позволят легко находить документ, и т. д.

Вовлечение сотрудников организации в СЭД увеличивает их нагрузку (особенно на первом этапе работы с системой), добавляет новые функции, делает их работу более прозрачной, что в некоторых случаях вызывает активное сопротивление, направляемое в первую очередь на ИТ-специалистов, которые внедряют систему, как на источники неприятностей, и выражаемое порой в откровенном саботировании процессов внедрения.

Недальновидное руководство может с высоты своего статуса диктовать внедренцам: пусть в СЭД работают подчиненные! Но вопреки распространенным убеждениям руководители всех уровней должны быть полноценными участниками СЭД. В рамках крупной корпорации полная распечатка документов для начальства (с целью ознакомления, наложения резолюции, утверждения и т. п.) может снизить нагрузку на конкретную высокопоставленную персону, однако повлечет нерациональное использование корпоративных ресурсов — времени сотрудников, оргтехники, бумаги и прочих расходных материалов. Особенно это ощутимо при активном электронном взаимодействии организации с внешним миром, поскольку в связи с переходом на такое взаимодействие растут постраничные объемы пересылаемых документов. Электронный формат предполагает удобное рассмотрение документов на экране компьютера и не требует от пользователя той экономии, которая ставится во главу угла, когда готовится документ для передачи в бумажном виде. Разумеется, функционал СЭД для топ-менеджмента должен существенно отличаться от функционала, предназначенного для рядовых сотрудников организации.

Итак, в ходе обширного внедрения СЭД охватывает практически весь персонал, что неизбежно меняет уровень зрелости отдельных пользователей и организации в целом, идеология корпоративного мышления трансформируется из бумажной в электронную — от «shelfware» к software. СЭД при этом должна обладать функционалом, удовлетворяющим потребности каждой категории пользователей.

Заблуждение № 4: бумаги станет ­меньше

Нет, не станет! Может показаться, что это утверждение противоречит представленным выше тезисам. Но если ключевой целью внедрения СЭД руководство ставит минимизацию бумажного документооборота или полный отказ от него, проект потерпит фиаско. Дело в том, что в первые год-полтора пользователям придётся привыкать к полноценной работе с документом на экране компьютера. Надо понимать, что традиционно сотрудники работали именно с бумажными экземплярами. Получив на вход бумажный документ, они его вычитывали, вносили правки, делали пометки. Вся культура работы с документами в организации шла от работы «с бумагой». И моментально избавиться от этой привычки будет не просто.

Практически во всех внедрениях процесс привыкания к работе с электронными документами проходит «бумажную» стадию — распечатки документа, работы с ним и регистрации результата данной работы в СЭД. Именно на этом этапе расход бумаги в организации возрастает практически в два раза! Как правило, к концу первого года эксплуатации СЭД объем расхода бумаги возвращается к «базовому» и только после этого начинается его снижение. И все равно оно редко снижается больше, чем на 15-20% от «базового» уровня.

Заблуждение № 5: все СЭД одинаковые

Вопрос выбора конкретного инструмента и информатизаторы, и функциональные заказчики должны решать с особой тщательностью. Грамотная постановка целей и формулировка функциональных требований позволит выбрать решение, которое можно гибко подстраивать под специфику организации при том, что сотрудникам не придется подстраиваться под его функционал. Нужно исключить нерадивое пользовательское «Мы будем делать так, как работает программа», — чтобы ответственность за результаты своей деятельности не перекладывалась на СЭД со ссылкой на функциональные и технические ограничения программного продукта.

Функционал, закрывающий задачи канцелярии и делопроизводителей, поддерживающий регистрацию входящих и исходящих документов и корреспонденции, действительно присутствует уже в каждом из решений, относящихся к категории СЭД.

Рассмотрим некоторые ключевые аспекты, на которые необходимо обратить особое внимание при выборе системы электронного документооборота.

• Наличие инструментов контроля исполнительской дисциплины. Это ключевой вопрос в выборе СЭД. Если система идеально поддерживает все процессы делопроизводства в организации, но не может на лету показать все «зависшие» документы, не отражает слабые места, не сигнализирует о приближении срока исполнения по документу, не «жалуется начальнику», что вы давно уже должны были исполнить документ; в конце концов, если она просто не представляет вам оперативных отчетов о нерадивых исполнителях, о просроченных и «потерявшихся» документах — грош цена такой СЭД. Обычно о подобных системах говорят: «Она у нас как собака. Умная, всё понимает. Только сказать ничего не может».
• Встроенная подсистема управления бизнес-процессами для настройки маршрутизации типов документов. Любая организация — это живой организм. И чем быстрее обеспечивающие системы, к которым, естественно, относится и СЭД, смогут реагировать на изменения в процессах этого организма, тем он будет эффективнее. Необходимо убедиться, что данная подсистема достаточно функциональна и гибка.
• С точки зрения функциональности системы:
  • рабочее место руководителя. Как правило, в предлагаемых системах неплохо проработан функцио­нал рядовых сотрудников, а вот такие необходимые топ-менеджерам средства, как инструменты быстрой росписи документов, контроля их исполнения и т. п., практически отсутствуют, что приводит к проблемам в работе руководителей с системой;
  • полноценный мобильный клиент. Если в организации много сотрудников, которые большую часть рабочего времени проводят не за стационарными местами (бывая в командировках, проводя встречи за пределами офиса и пр.), то наличие полноценного мобильного офлайн-клиента может оказаться крайне важным фактором при выборе решения;
  • реализация принципа workflow. Проще всего описать его фразой: «Рабочее место ведет сотрудника, а не наоборот». Иначе говоря, сотруднику нет необходимости искать в системе невыполненные работы. Они сами «выстраиваются» на его рабочем месте, причем с учетом приоритетов срочности и важности;
  • наличие и функционал электронной подписи. Даже немного глубже: если в организации предполагается полный отказ от бумажных документов во внутреннем делопроизводстве, то возникает вопрос реализации юридически значимого электронного документооборота;
  • версионность документов. Если в рамках делопроизводства в организации предполагается, например, анализ различных версий документов, возникавших в ходе работы с ними (версии договоров, нормативных актов, коммерческих предложений и пр.), то необходимо убедиться, что данная возможность поддерживается базовым функционалом выбираемого решения;
  • работа с секретными и другими закрытыми документами. Это весьма важная проблема, которая может доставить много неприятностей, если изначально не уделить ей внимание. Отсутствие шифрования данных в базе, жесткое разграничение прав доступа, необходимые сертификаты. Стоимость развертывания данного функционала на не приспособленных для этого решениях может превысить стоимость самого внедрения;
  • совместная работа с документами. Если в организации существует культура одновременной работы нескольких сотрудников с одним документом, необходимо убедиться, что соответствующий функционал в системе имеется;
  • функционал замещения. Об этом функционале обычно вспоминают, когда какой-либо ключевой сотрудник уходит в отпуск и… документы продолжают к нему поступать, но остаются без исполнения;
  • функционал группового назначения. В некоторых организациях принято групповое назначение документов — скажем, «В бухгалтерию», «В общий отдел». Дальше сотрудники работают по внутренним регламентам, например, обрабатывая документы в порядке очередности их поступления — закончив работу с одним документом, берут на исполнение следующий из очереди. Данный функционал редко присутствует в СЭД, так что если такой вопрос актуален, на него тоже надо обратить внимание.
• По поводу эргономики нужно сказать, что сотрудники привыкают к любой системе, даже самой неудобной. Как показывает наша практика, через полгода после внедрения любой системы пользователь может жаловаться на что угодно: решение медленно, нефункционально, не умеет искать, не работает как надо, — но на интерфейс уже не жалуется, потому что привык. Но это не означает, что данному вопросу не надо уделять должного внимания:
  • удобство, логичность и понятность интерфейса. Прежде всего надо иметь в виду, что красиво — не значит удобно. Удобство — это когда всё что нужно находится под рукой и нет ничего лишнего, кнопки располагаются там, где ты и ожидаешь, делают они именно то, что на них написано, логика расположения элементов на экране соответствует логике пользователя, а не программиста;
  • работа без «лишних» кликов. Этот пункт имеет архиважное значение. Именно от него зависит спокойствие, а значит, здоровье и производительность сотрудников. Обязательно проверьте, сколько щелчков нужно сделать, чтобы выполнить наиболее частые операции в системе — расписать документ, зарегистрировать его, наложить резолюцию. Если насчитали больше десяти — задумайтесь;
  • необходимость использования внешних инструментов при работе с документами. Это также важный вопрос, на который зачастую не обращают внимания, а он потом «выходит боком». Многие операции можно выполнить в окне СЭД, не выгружая документ, прикрепленный к карточке, во внешний редактор. Ведь выгрузка документа — подгрузка его по сети, открытие редактора — у пользователей, особенно работающих на удаленных рабочих местах, может занять не одну минуту. Убедитесь, что вас устраивает предлагаемое решение в данном аспекте.
• С точки зрения архитектуры решения:
  • централизованное или децентрализованное. Это наиважнейший вопрос. От него зависит не только успешность внедрения системы, но и длительность её жизни, через сколько лет ее придется заменить. Понятно, что есть общие критерии — количество территориально распределенных участников системы, ширина каналов связи с ними, наличие серверных мощностей в центре и на удаленных точках. Но фразы: «Не переживайте, мы их соединим» или «Ну им же нужен только браузер» — должны заставить вас задуматься, насколько хорошо разработчик понимает масштаб проекта;
  • наличие инструментов синхронизации. Ключевой вопрос, если вы выбрали децентрализованное решение. Причем речь идет не только о технической синхронизации, но и о синхронизации бизнес-процессов, правил ведения справочников и других организационно-методологических и технологических инструментов;
  • быстродействие системы. Как бы вас ни убеждали, что «у нас всё летает», требуйте результатов нагрузочных тестов системы. Нанесите референс-визит к заказчику, у которого уже год-два, как внедрена система с параметрами, аналогичными вашим. Дело в том, что проблема быстродействия обычно проявляется именно через один-два года полной эксплуатации системы. Когда она уже наполнилась документами, а у вас теперь нет другого выхода, кроме как использовать то, что вы имеете, подставляя «костыли», — удалять старые документы, делить базы и т. д.;
  • требования к техническому обеспечению серверной составляющей. Не лишним будет спрогнозировать, какие мощности потребуются для нормального функционирования системы года через три или пять, когда база данных превысит сотню гигабайт, а база документов потянет на десятки терабайт. Ведь именно эффективное написание кода системы не даст вам разориться на оборудовании;
  • техническое обеспечение рабочих станций. Стоимость данного вопроса может оцениваться в десять-двадцать миллионов рублей на каждую тысячу потенциальных пользователей. А если вы собираетесь работать в СЭД с «грифоваными» документами, то не забудьте оценить стоимость средств защиты;
  • операционные системы для клиентов. В свете все более активного «наступления» импортозамещения этот вопрос приобретает всё большую актуальность;
  • интеграция с внешними информационными системами. Учитывая, что при правильном внедрении СЭД станет «кровеносной системой» организации, на повестку дня выйдут вопросы по интеграции ее с другими бэк-офисными системами — бухгалтерской, ERP, CRM и пр. И наличие инструментов интеграции — необходимый параметр в этом случае;
  • совокупная стоимость владения системой (TCO — Total Cost of Ownership). Фактически это итоговый вопрос в данном подразделе. Отвечая на него, не забудьте прибавить к ранее обозначенным затратам стоимость ежегодного обслуживания, стоимость лицензий при расширении и другие возможные платежи (лицензирование систем управления базами данных, каналы связи до удаленных подразделений), которые и составят TCO системы.

Безусловно, набор перечисленных свойств не является полным. Обзор конкретных решений на рынке СЭД — это тема отдельной статьи. С учетом курса на импортозамещение она будет посвящена исключительно отечественным разработкам.

Выбирая решение, следует оценить и его поставщика (разработчика) с опорой на следующие характеристики: максимально возможная нагрузка (по объему задач, по количеству обслуживаемых организаций и одновременно работающих пользователей, по объему базы данных и пр.), планы компании по развитию продукта, роль СЭД в бизнесе разработчика (входит ли данная деятельность в число ключевых направлений, на которых компания специализируется), наличие преднастроенных регламентов СЭД, методологическая поддержка внедрения системы.

Итак, системы электронного документооборота друг от друга отличаются, и порой существенно. Перед выбором конкретного продукта нужно наметить цели и приоритеты внедрения, оценить его конечный масштаб, а также определить наборы наиболее востребованных и особо критичных функций системы для облегчения повседневной работы в СЭД руководства и специалистов.

Истинные цели внедрения СЭД

На наш взгляд, ключевые цели внедрения системы электронного документооборота необходимо выстраивать следующим образом (в порядке их приоритетности).

1. Создание системы контроля исполнительской дисциплины и повышение прозрачности процессов делопроизводства.
2. Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов организации.
3. Построение корпоративного электронного хранилища документов.

В заключение хотелось бы привести слова выдающегося государственного деятеля Авраама Линкольна: правильно поставленная цель — это половина успеха!

Путькина Лидия Владимировна

кандидат технических наук, профессор кафедра информатики и математики, экономический факультет Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов Санкт-Петербург, Россия

Аннотация: В данной статье рассматриваются особенности внедрения системы электронного документооборота. В статье отмечается, что эффективность работы любой организации зависит от оперативности обработки документов, скорости распределения информации между подразделениями организационной структуры и контрагентами. Процесс внедрения электронного документооборота можно разделить на восемь этапов. Одним из важных моментов является то обстоятельство, что после успешного прохождения каждого из восьми этапов автоматизации, внедренная система должна постоянно дорабатываться и совершенствоваться. Это является одним из основных факторов успешного использования электронного документооборота на предприятии.

Ключевые слова: системы электронного документооборота, внедрение, эффективность, предприятие

Features of the implementation of the electronic document

PhD of technical science, professor Department of computer science and mathematics, faculty of Economics Saint-Petersburg University of Humanities and Social Sciences Saint-Petersburg, Russia

Abstract: This article discusses the features of the introduction of electronic document management system. The article notes that the effectiveness of any organization depends on the efficiency of document processing, information distribution rate between the units of the organizational structure and contractors. The process of implementing the electronic document can be divided into eight stages. One of the highlights is the fact that after the successful completion of each of the eight stages of automation, the system implemented must be continually refined and improved. This is a major factor in the successful use of electronic document management in the enterprise.

Keywords: electronic document management system, implementation, efficiency, enterprise

В современном мире эффективность работы любой организации зависит от оперативности обработки документов, скорости распределения информации между подразделениями организационной структуры и контрагентами, а также от надежности всей информационной составляющей в целом.

Именно поэтому в последнее время руководители многих предприятий все чаще ставят вопрос об усовершенствовании системы документооборота. Добиться данной задачи возможно с помощью его автоматизации.

На сегодняшний день автоматизированный документооборот не является новшеством. Часть организаций уже внедрила и пользуется системой электронного документооборота (СЭД). Однако большинство предприятий все еще оставляют документооборот в традиционной, бумажной форме.

Основной критерий при выборе формы делопроизводства - объем созданных и поступивших в организацию документов за определенный промежуток времени. Поэтому в компаниях, где структура департаментов является разветвленной и связана цепью различных документов, переход на электронный документооборот является очень важной задачей.

Чтобы сформировать точное представление о данном понятии, остановимся на нем подробнее. Электронный документооборот можно представить в виде единого механизма движения документов, которые созданы с использованием компьютерных средств и, как правило, подписаны электронной цифровой подписью. При этом обрабатываются документы также с использованием электронных носителей.

В организации, где внедрена СЭД документ служит базовым инструментом управления. В подобных организациях нет просто приказов, поручений или решений. Есть документы, которые содержат эти самые решения, приказы и поручения. Таким образом, управление в организации полностью осуществляется через документы. Большинство задач, выполняющихся сотрудниками, также привязываются к документам.

СЭД может применяться в любой организации: как для небольшого предприятия, так и для огромного холдинга или корпорации с целой сетью филиалов. Некоторые компании начинают с автоматизации отдельных этапов документооборота, так как у СЭД имеется ряд существенных преимуществ:

1) Для начала следует отметить прозрачность бизнес-процессов. В электронной системе контроль над получением, исполнением и созданием документов осуществляется значительно проще и быстрее. С помощью этого руководство в любой момент может отслеживать бизнес-процессы организации.

2) Также с помощью электронного документооборота повышается исполнительская функция. Согласно статистическим данным значительная доля поручений не выполняется сотрудниками. СЭД позволяет руководителям осуществлять контроль за рабочими процессами, скоростью и качеством выполнения, а главное, за результатом работы.

3) Сокращается время на обработку и исполнение документов. С помощью электронного документооборота обеспечивается более быстрый поиск, создание, обработка и рассылка документов. Это достигается за счет автоматического составления сводок, реестров и отчетов, что в свою очередь, позволяет качественно и оперативно выполнять работу, и, как следствие, оптимизировать бизнес-процессы.

4) Повышается уровень конфиденциальности информации. У каждого сотрудника имеется та степень доступа и управления документами компании, которая соответствует с его полномочиями. Например, сотрудник может иметь право на чтение документа, может иметь возможность редактировать, вносить соответствующие коррективы в документ, также это могут быть полные права. Каждое действие протоколируется в компьютерной системе. А это означает, что в любой момент есть возможность посмотреть, кто из сотрудников вносил изменения в данные, работал с ними.

Для многих организаций проблема конфиденциальности информации является очень острой. Утрата каких-либо важных документов может повлечь миллионные убытки. В этом плане бумажные документы подвержены гораздо большему риску, так как они без проблем могут быть изъяты из папки, а вся информация будет передана на сторону. Внедрив в компании систему электронного документооборота, исключить полную утечку информации может и не удастся. Однако в данном случае будет возможность посмотреть, кто именно из работников и в какой момент пользовался этими документами.

5) С помощью СЭД оптимизируется схема обучения новых сотрудников, а также внедрения новых процессов в компании. Введение в работу новых положений и инструкций с использованием электронного документооборота происходит намного быстрее, чем отдельное информирование каждого сотрудника и его ознакомление с бумажными документами.

6) Повышается уровень корпоративной культуры. СЭД создает единое информационное пространство, в котором задействованы все или большинство структур компании. Это в свою очередь создает возможность вовлекать в корпоративные процессы практически каждого сотрудника.

7) При переходе компании на электронный документооборот решается проблема с адаптацией новых изменений на рынке международных стандартов. В случае появления таковых, организация, которая использует СЭД, может оперативно внести изменения под новый шаблон, повысив тем самым уровень своей конкурентоспособности на рынке.

Однако этот метод усовершенствования работы предприятия наравне с плюсами также имеет и свои недостатки.

Во-первых, серьезной проблемой является сохранность документов. В компьютер может проникнуть вирус, система сохранения документов может не сработать. Данная проблема может быть решена с помощью создания системы резервирования.

Еще одним возможным минусом внедрения СЭД может стать консервативность сотрудников, которые будут заняты в системе. При переходе на автоматизированный документооборот не всегда получается избежать и предупредить недовольство среди сотрудников, которые привыкли к ручному труду и обладают неполными знаниями об электронном документообороте.

Также система электронного документооборота придает большое значение грамотному вводу данных. В данном случае особенно важен человечески фактор, так как бесперебойное функционирование системы в дальнейшем будет зависеть от квалификации и качества работы персонала.

На этапе покупки и внедрения системы электронного документооборота руководство компании должно быть готово к финансовым затратам. Хотя в последствии данные затраты как правило компенсируются за счет сокращения затрат на работу с документацией и оптимизации бизнес-процессов.

Обмен электронными документами возможен далеко не со всеми контрагентами. Причиной этому является отсутствие единого информационного пространства. Вследствие чего многие компании вынуждены параллельно вести как бумажный, так и электронный обмен документами. Очевидным остается факт, что пересылка актов и договоров электронным способом значительно упростили бы работу между заказчиком и клиентом в любом сегменте рынка.

Обязательный реквизит большинства документов, который придает им юридическую силу – это личная подпись. Юридическую силу электронного документа обычно подтверждают электронной подписью, которая, согласно 63-ФЗ может быть трех видов:

1) Простая электронная подпись. Данный вид подписи создают с использованием паролей, кодов и прочих инструментов, которые идентифицируют автора подписанного документа. Криптографическая электронная подпись в данном случае не используется.

2) Усиленная неквалифицированная подпись. Для создания этого вида подписи используются криптографические средства, что, в свою очередь, позволяет определить автора документа. Усиленная неквалифицированная подпись часто выступает аналогом документа с печатью.

3) Усиленная квалифицированная подпись может заменять бумажную документацию во всех случаях. Исключением служит ситуация где на законодательном уровне требуется наличие только документ на бумаге.

На сегодняшний день большая часть государств считает равноправными как бумажные документы с обычной подписью, так и электронные документы, которые подписаны квалифицированной электронной подписью.

Переход организации с бумажного документооборота на электронный должен быть грамотным и хорошо продуманным, так как от этого шага зависит дальнейшая работа всего предприятия.

Чаще всего инициатором автоматизации процессов движения документов на предприятии выступает Генеральный Директор. Заинтересованность руководства в переходе на безбумажный документооборот играет большую роль, так как от этого во многом зависит успех данного проекта.

Обычно саму автоматизацию условно разделяют на две части: непосредственно процесс и отчет, то есть контроль за работой готового продукта.

Если стоит задача не только внедрить электронный документооборот, но и преобразовать бизнес-процессы, то техническое задание необходимо формулировать вместе с менеджерами, которые ответственны за эти процессы. Только в случае привлечения их в союзники получится создать успешную версию электронного документооборота.

Процесс автоматизации можно разделить на несколько ключевых этапов:

Этап 1. Техническое задание. Для начала руководители проекта должны определиться с задачами, которые должны выполнять будущая система. Четко сформулированные задачи помогут сделать правильный выбор на втором этапе.

Этап 2. Выбор IT-решения. Для предприятия с небольшим документооборотом может быть достаточно использования электронной базы данных, например Access или Excel. То есть предприятиям небольшого масштаба не всегда обязательно заниматься глобальной перестройкой документооборота.

Руководители крупных предприятий, которые имеют региональные подразделения, желающие автоматизировать документооборот, напротив – должны быть готовы к дорогостоящему и долгому внедрению.

Этап 3. Описание бизнес-процессов. Перед началом внедрения документооборота необходимо изучить существующие в настоящее время бизнес-процессы предприятия. Именно на этом этапе ведущая роль отдается начальникам отделов, которые задействованы в автоматизации. Их основная задача - помочь описать путь документов и составить пошаговое протекание бизнес-процессов.

Этап 4. На данном этапе составляются сметы, календарные графики, списки необходимых ресурсов, разрабатывается общий план работ. При этом необходимо учитывать все существующие плюсы и минусы, которые появятся после автоматизации документооборота.

Этап 5. Реализация. На этом этапе происходит непосредственное внедрение электронного документооборота. Длительность этапа напрямую зависит от сложности структуры организации и бизнес-процессов, которые протекают в ней. Контроль и координация работ осуществляется руководителем проекта.

Этап 6. Завершение. На данном этапе происходит тестирование программы. Очень часто при тестировании выявляются пробелы автоматизации. Этот этап важен тем, что на нем еще есть возможность оперативно устранить возникшие проблемы.

Этап 7. Ввод проекта в эксплуатацию. Это может быть один из способов реализации, который применяется в начале использования системы:

Параллельная стратегия, то есть работа ведется по старой системе, но одновременно используются новые технологии. В процесс две системы – старая и новая постоянно сравниваются и как следствие, новая система постепенно адаптируется. Однако вследствие дублирования данных такой подход является наиболее затратным в трудовом и временном отношении.

Скачок – переход на использование новой системы производится моментально, то есть переходный процесс отсутствует. Данный метод является эффективным, однако, очень рискованным.

Запуск пилотного проекта – скачок происходит на одном участке. Данный подход отличается надежностью.

Последовательная автоматизация. Внедрение начинается с наиболее узких мест и постепенно в процессе начинают участвовать новые участки. При выборе такого подхода, как правило, затрачивается много времени, однако при этом отдача видна практически сразу.

На данном этапе, независимо от выбранной стратегии могут возникнуть сложности, связанные с консерватизмом сотрудников. Однако при грамотном подходе вероятность рисков можно значительно снизить.

Этап 8. Контроль за использованием системы. Основная цель на данном этапе - добиться постепенного использования программы на полную мощность. То есть программа должна стать реальным средством документооборота, а не оставаться набором файлов.

Еще одним важным моментом является то обстоятельство, что даже после успешного прохождения каждого из восьми этапов автоматизации, внедренная система должна постоянно дорабатываться и совершенствоваться. Это является одним из основных факторов успешного использования электронного документооборота на предприятии.

Дальнейшее сопровождение системы обязательно должно включать в себя:

Поддержку системы в рабочем состоянии. Она может заключаться в консультативной помощи пользователям, устранении возникающих ошибок, резервном копировании данных;

Внесение коррективов в справочники системы, исходя из текущих изменений в организации;

Отслеживание изменений в законодательстве;

Изменение настроек в системе под новые требования работников.

Список литературы:

1. Minakov V. F., Minakova T. E., Galstyan A. Sh., Shiyanova A. A. Time constant of innovation effects doubling // Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2015. – № 6 - 36. – Pp. 307-312.

2. Галстян А. Ш., Шиянова А. А., Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Верификация экономико-математической модели инновационного развития связи и инфотелекоммуникаций России // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2015. – № 3 (48). – С. 78-84.

3. Горячева Е. А., Минаков В. Ф., Барабанова М. И. Модель управления ликвидностью при контроле Банком России в режиме реального времени // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2013. – № 4. – С. 178-183.

4. Минаков В. Ф.. – 2015. – № 11 (23). – с. 32.

5. Минаков В. Ф.. – 2016. – № 3 (27). – С. 30.

6. Минаков В. Ф.. – 2015. – № 7 (19). – С. 31.

7. Минаков В. Ф. Производственная волновая функция // Международный научно-исследовательский журнал =Research Journal of International Studies. – 2014. – № 10-1 (29). – С. 22-25.

8. Минаков В. Ф. Производственная функция в логистических потоках // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 11-3 (30). – С. 55-58.

9. Минаков В. Ф. Различия и сходства в периодизации теории поколений // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 12-2 (31). – С. 122-124.

10. Минаков В. Ф. Ценовая эластичность спроса и предложения качества // Информационные технологии в бизнесе. Сборник научных статей 8-й международной научной конференции. – Санкт-Петербург. Издательство «Инфо-да». – 2013. – С. 51-60.

11. Минаков В. Ф.. – 2015. – № 2 (14). – С. 5.

12. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Остроумов А. А. Развертывание облачной инфраструктуры в региональном информационном пространстве // Научное обозрение. – 2014. – № 11. – С. 103-106.

13. Минаков В. Ф., Малышенко А. В. Декомпозиция инновационных процессов в вузе // Наука. Инновации. Технологии. – 2004. – № 36. – С. 12–15.

14. Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Информационное общество и проблемы прикладной информатики // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 1-1 (20). – С. 69-70.

15. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 6 (30). – С. 37.

16. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 4 (28). – С. 17.

17. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 5 (29). – С. 36.

18. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 1 (25). – С. 13.

19. Минакова Т. Е., Минаков В. Ф. Энергосбережение – мультипликатор эффективности экономики // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2013. – № 11-2 (18). – С. 60-61.

20. Путькина Л. В. Динамика концепции развития предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.79-80.

21. Путькина Л. В. Особенности инновационных предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.80-82.

22. Путькина Л. В. Проектирование интеллектуальных систем в экономике. Статья в открытом архиве № 0321400431 30.07.2014

23. Путькина Л.В. Концепция процессного подхода в управлении // В мире научных открытий. 2015.№11.7(71). С.2759-2765.

24. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 05 (029) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

25. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 12 (24) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/24/3125/

26. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 10 (22) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/22/2975/

27. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 07 (031) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

28. Путькина Л.В. Особенности использования электронного документооборота для эффективной работы современного предприятия // Электронный научно-практический журнал сайт. – 2016.– No. 01 (25) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

29. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 10 (22) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/22/2976/

30. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 01 (25) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

31. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 03 (027) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/27/3343/

32. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 05 (029) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

33. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 12 (24) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/24/3070/

34. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 02 (026) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/26/3226/

35. Шиянова А. А., Галстян А. Ш., Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Математическое моделирование макроэкономических трендов развития страхового бизнеса // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4. – С. 436.

Развивая внешний мир, добавляя в него все большее количество гаджетов и прочих помощников, мы постоянно сталкиваемся с трудностями, повсеместно сопутствующими нашим новым начинаниям. Такая же ситуация и в случае, когда происходит внедрение электронного документооборота, который с каждым годом захватывает все большее количество компаний, стремящихся перейти от аналоговой системы документооборота (бумажной формы) к цифровой (СЭД).

Применение СЭД в современном мире

Документооборот представляет собой процесс создания и дальнейшей обработки важнейших для организации документов. Обработка включает в себя:

• передачу;
• хранение;
• изменение документации.

Система электронного документооборота создана для того, чтобы упростить классическую форму управления организацией. Основные принципы СЭДО:

1. документ регистрируется и идентифицируется один раз;
2. доступ к бумагам можно получить с нескольких источников, тем самым позволяя осуществлять более оперативную обработку данных;
3. существование документа в системе является непрерывным процессом;
4. управление всей информацией в системе должно быть согласованным, таким образом исключается дублирование документов;
5. поиск документов в системе осуществляется в считанные минуты, причем информация об искомом может быть представлена в минимальном объеме;
6. высокая степень защищенности документов и оперативное управление процессами на предприятии.

На сегодняшний день на рынках информационных услуг появляется все большее количество компаний, распространяющих различные виды СЭД.

Трудности, связанные с внедрением инновационных технологий

В основном проблемы внедрения электронного документооборота на всех предприятиях практически одинаковые и большинство из них основываются на человеческом факторе. Вся проблема в том, что если вы как руководитель предприятия внедряете СЭД только в отдельных структурных подразделениях, то результат от такого решения будет только отрицательным. Внедрять систему нужно во всех структурных единицах организации для достижения полного взаимодействия между подразделениями.

Кадровый вопрос

Положительным моментом станет постоянная работа с кадрами. Чтобы избежать так называемого отторжения нововведений, которые вы планируете организовать на предприятии, необходимо постоянно обучать и переобучать персонал. Так вы создадите благотворные условия для введения СЭД.

Основная проблема ныне существующих кадровых служб кроется в том, что многие сотрудники боятся чего-то нового, непознанного. Консервативные убеждения могут не только затормозить процесс адаптации к новым условиям и технологиям, но и вовсе его уничтожить.

Внедрению электронного документооборота должно сопутствовать не только успешное развитие предприятия, но и создание более комфортных условий для сотрудников. Ведь именно люди – это основа любого юридического лица, а не учредительные документы или оборудование.

Представьте, что вам необходимо изменить систему движения документов с обычной на электронную. Такой переход будет по душе не всем, так как люди годами нарабатывали определенные профессиональные навыки, а теперь им необходимо все менять. Чтобы решить данную проблему, руководитель загодя должен провести работу с персоналом. Это означает, что нужно не только поставить всех перед фактом и на этом закончить, а разработать целый план действий, в котором в хронологической последовательности будут расписаны все этапы формирования и внедрения электронного документооборота. Несколько вариантов решения кадровых проблем:

• В один момент преобразовать что-либо, связанное с работой крупного или малого предприятия, не получится. СЭД также нельзя внедрить за один день. Необходимо подготовить почву для новшества и заодно разузнать, кто из сотрудников наиболее склонен к работе в новом формате. Именно такие люди смогут помочь отстающим. Как известно, людям изучать что-то новое намного проще совместно, а не в одиночку.
• Переход сделать более плавным сможет переключение на работу с электронной почтой. Такое решение станет прекрасным стартом для тех, кто не особо хочет переходить на работу с информационными технологиями. Электронная почта имеет высокую степень юзабилити, поэтому даже самые ярые сторонники бумаги привыкнут к ней. Сразу после этого можно потихоньку внедрять всевозможные интернет-системы. После электронки сотрудникам будет намного проще искать и распознавать информацию, находящуюся на внутренних серверах компании. В скором времени вы заметите, что люди уже спокойно читают документы с мониторов и не бояться их распечатывать. Было бы очень хорошо, если бы такая почта была частью будущей системы электронного документооборота. К сожалению, так бывает не всегда, поэтому зачастую сотрудникам, привыкшим к одной ЭДО, в скором времени приходиться адаптироваться к иной.

Влияние руководства

Каждый менеджер должен четко понимать, что пока он стоит у руля компании, ему необходимо постоянно осваивать что-то новое и проявлять волю и выдержку. Многие представители начальства не желают подчиняться современным веяниям из-за того, что их поколение было воспитано еще во времена СССР. Вместо того, чтобы изучать отчеты, посланные в электронном виде, они предпочитают живое общение, каждый раз вызывая к себе сотрудников.

Таких работодателей с каждым годом становится все меньше и меньше. А некоторые просто боятся, что после внедрения СЭД у них уже никогда не получится работать в прежнем режиме из-за того, что их деятельность станет более публичной. Каждая из этих ситуаций имеет свои характерные особенности, однако решение у них общее – полная переоценка ценностей руководителя. Либо он ломает себя и меняет организацию, либо остается на одном и том же месте.

Условия и факторы, не зависящие от человека

К объективным факторам, влияющим на процесс внедрения СЭД, относят следующие.

Нестабильная структура предприятия

Постоянные изменения в самой структуре предприятия влекут за собой огромное количество негативных факторов.

Отсутствие стандартной формы документооборота на предприятии в принципе

Юридические лица на территории нашего государства принято регистрировать и ставить на учет в соответствующих инстанциях. Далее субъект сам определяет, как ему организовать работу. Когда документооборот вообще не имеет места на предприятии, то это в какой-то степени плюс, так как никому из сотрудников компании не понадобится переучиваться и приспосабливаться к новым условиям. Минус – научить сотрудников вести классический документооборот, на который будет потрачено достаточно много времени и сил, а далее – перевести эту же систему в электронный формат.

Самым простым и выгодным решением станет только постепенный планомерный переход от бумаги к электронике. Например, организуйте пробный проект, который должен быть реализован с помощью электронной системы документооборота. Такой тест даст общее понятие о том, насколько организация готова к внедрению электронного документооборота.

Основные проблемы, возникающие в процессе внедрения системы

Каковы же трудности, которые чаще всего встречаются на первых этапах внедрения систем ЭДО?

Правила обеспечения электронных документов юридической силой

Что написано пером, не вырубишь топором. Это выражение будет актуально на многие века, но преимущественно для бумажных вариантов документов. Электронный формат обмена информацией требует высокого уровня защиты.

На сегодняшний день такую защиту способна обеспечить только электронная подпись субъекта. Именно ей выпала участь защищать важнейшие документы от посягательств с внешней стороны. С ее помощью можно осуществлять безопасный обмен данными внутри организации. Запомните, что применять ЭЦП можно только в том случае, если вы заранее оговорили со своими контрагентами все условия использования на документах такого варианта вашей подписи.

СЭД не имеет конечной цели полностью вытеснить бумажный документооборот. Он просто помогает облегчить жизнь сотрудников на предприятии. Чтобы избежать проблемы, связанные с документами, имеющими электронную подпись, не поленитесь по возможности хранить те документы, на которых стоят «живые» подписи и печати.

Взаимодействие с окружающим миром

Всем тем, кто решился перейти на СЭД, необходимо уяснить себе, что эти новые системы в России появились относительно недавно, поэтому не все копании перешли на такую форму оборота документов внутри предприятия. А это означает, что некоторое время данная система будет давать сбои в работе.

На данный момент в РФ электронную подпись можно беспрепятственно применять только во время заключения мелких сделок на общих основаниях. Разработки законопроектов, разрешающих применять ЭЦП на всех документах в независимости от сложности контракта, длятся по сей день.

Миграция некоторых видов документов

Процесс трансформации бумажных документов в электронный формат – весьма трудоемкое и финансово затратное дело. А все из-за того, что оцифровка должна быть тщательнейшим образом спланирована. Представьте, что кто-то по невнимательности или по иным причинам при переносе данных с бумажного документа в цифровой допустит множество грубых ошибок. В таком случае не только этот документ может остаться забракованным, но и весь проект. Лучше лишний раз перестраховаться, чем в будущем отвечать за свою халатность.

Важно: старайтесь не выбрасывать бумажные варианты ваших документов до тех пор, пока трудности более или менее не отступят. На особо значимые конференции, собрания и симпозиумы руководству стоит брать оба варианта.