Как должен вести себя руководитель с подчиненными

В настоящее время роботы уже могут делать массу различной работы, собирать автомобили, готовить пищу и проводить хирургические операции. Одной из вещей, которые еще не по силам современным робототехническим системам, это расстановка приоритетов, сортировка и прогнозирование успеха выполнения поставленных перед ними задач. Эту ситуацию стремятся сейчас изменить исследователи из Массачусетсткого университета Лоуэлла (UMass Lowel), создаваемая ими система позволит роботам самостоятельно оценить, насколько хорошо они могут выполнить работу и обозначить причины, из-за которых выполнение работы может закончиться неудачей. Возможность такой оценки жизненно важна в настоящее время, поскольку роботы становятся все более автономными и могут выполнять работу в отдаленной местности, в изменчивой и непредсказуемой окружающей среде, буквально заполненной различными негативными факторами.

«В настоящее время роботы не могут самостоятельно оценить, могут ли вообще они справиться с выполнением конкретной задачи с учетом существующих ограничений их способностей. Нашей целью является разработка новых методов, которые позволят роботам самостоятельно оценивать свои собственные действия» – рассказывает профессор Холли Янко (Holly Yanco), достаточно известный в мире эксперт в области робототехники.

Проект, о котором сейчас идет речь, получил название SUCCESS (Self-assessment and Understanding of Competence and Conditions to Ensure System Success). Он финансируется грантом в размере 7.5 миллионов долларов, предоставленным американским Министерством обороны. Помимо университета UMass Lowel, в этом проекте, рассчитанном на пять лет, задействованы специалисты еще трех научных учреждений. Первым роботом, который будет задействован в проекте SUCCESS, станет , уже известный нашим читателям. Эти роботы будут выполнять несложные сборочные работы, действие которых будет проходить по игровому сценарию. На «голове» каждого робота будет установлен монитор, на котором путем изменений «выражения лица» будет демонстрироваться уровень «удовлетворенности» робота своими же действиями.

На первом этапе исследователи создадут базу данных и сопутствующее программное обеспечение, обрабатывающее все переменные факторы, с которыми сталкивается робот при выполнении задач. База данных будет постоянно пополняться по мере того, как роботы будут выполнять различную работу, и, через некоторое время объем накопленных данных позволит спрогнозировать то, как робот справится с выполнением абсолютно новой или более сложной задачи.

Возможность такого прогнозирования позволит людям-операторам определить, как хорошо машины справятся с выполнением текущей задачи и заблаговременно принять все необходимые меры в случае отрицательного прогноза. А конструкторы роботов, благодаря наличию такой информации, смогут спроектировать робототехнику следующего поколения, обладающую расширенными возможностями.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

Мы предлагаем

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи

В середине октября текущего года пограничная инфраструктура пополнилась новым современным объектом. Введён в строй новый комплекс зданий погранзаставы «Аваза» в Балканском велаяте.

Современный комплекс зданий пограничной заставы, как и все новостройки Государственной пограничной службы Туркменистана, стал очередным свидетельством успешности широкомасштабных реформ.

Информационный центр заставы, оснащённый по последнему слову техники, предназначен для управления охраной государственной границы. Здесь осуществляется круглосуточное видеонаблюдение за морскими рубежами страны. Технический потенциал Центра позволяет контролировать обстановку и оперативно реагировать на чрезвычайные ситуации, которые могут возникнуть на границе.

В новостройке имеются рабочие кабинеты и конференц-зал, спортивные залы и площадки, оснащённые всем необходимым для занятий личного состава физкультурой и спортом. В комплекс также входят столовая, кухня и пекарня, медицинский центр. Предусмотрены автономные системы жизнеобеспечения. Так же сдан в эксплуатацию дом повышенной комфортности для семей пограничников. Территория жилого городка оборудована детскими игровыми площадками, где созданы условия для развлечений и активного досуга юных жителей городка.

Совершенствуя свою армию, Туркменистан всегда был и остается приверженным статусу постоянного нейтралитета. Военная доктрина Туркменистана носит оборонительный и миролюбивый характер, цель которой, обеспечение безопасности государства, защита своего народа. Ведь туркменские границы - это всегда дружественная и братская граница.

На современном этапе развития государственности определение государственной границы осуществляется на основе международных норм и правил. Государственная граница определяет пределы государства, внутри которого распространяются правила, установленные законодательством страны. Вывод, каждое государство должно иметь свою неприкосновенную, священную границу и последовательно укрепляя, должно ее свято охранять.

Соответственно усилие руководства Туркменистана направлено на модернизацию технических средств охраны государственной границы, обучение личного состава новыми техническими средствами, обращению с оружием нового поколения, поддержанию постоянной боевой готовности пограничных войск, в частности отрядов, комендатур, застав.

Большой вклад руководства по обеспечению устоев охраны государственной границы, повышению благосостояния военнослужащих даёт возможности успешно выполнять поставленные перед ними задачи по обеспечению надежной охраны и безопасности морских и сухопутных границ.

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?

Твой план

1. Будь последователен в задачах своих

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.
• Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.

Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?

2. Разъясняй цель свою

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
• Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
• Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — .

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты понял, к чему нужно прийти?

3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.
• Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты будешь добиваться результата?

4. Вооружи подчиненного своего

Ошибки руководителя:

• Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами. Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.
• Не обеспечил подчиненного необходимой информацией. Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.
• Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.

Проверочный вопрос подчиненному:

Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?

5. Помни о контроле промежуточном

Ошибки руководителя:

• Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.
• Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

См. также:

• — что делать, если руководитель не ставит конкретных задач?
• Как ставить задачи — пошаговое руководство, учитывающее психологию сотрудника

А какие секреты постановки задачи применяешь ты? Поделись в комментариях ниже!

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?

Этот вопрос может относиться к управлению или мотивации персонала. Хочу сразу пояснить, чем отличается управление персонала от мотивации персонала. Управление - это задать четкое направление работы персонала, чтобы получить выгоду для себя. Мотивация - это создать выгоду для персонала. Задание будет выполнено гораздо эффективнее, если подчиненный увидит не только пользу для организации, но и выгоду для себя. Когда человек трудится без личностного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования руководителя. И если сотрудник не выполнил какое-то задание, то необходимо для себя уяснить: или вы не задали четкое направление, или не предоставили выгоду для персонала.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:

Неконкретность формулировок целей и задач;

Непонимание поставленной задачи;

Нереальные сроки;

Плохой контроль за исполнением;

Неправильная манера общения руководителя с подчиненными.

Перед тем как наказать подчиненного за невыполненное задание, вам необходимо следующее.

1. Узнать, была ли задача сформулирована конкретно (см. «Как правильно поставить задачу подчиненному?»).

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая причина заключается в том, что задача плохо сформулирована руководителем. Вторая - сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.

2. Определить понимание задачи подчиненным.

Часто подчинённый слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», его сознание заблокировано собственными мыслями. Отдавая устное распоряжение, всегда задавайте вопрос: «Вам все понятно?» В зависимости от ситуации и уровня подчиненного иногда просите его повторить, как он понял поставленную перед ним задачу. В этом случае вы сможете быть уверены, что человек вас правильно понял.

Пример из личной практики. Обычно в беседе с подчиненным обсуждается несколько задач, попутно могут быть рассмотрены текущие вопросы, не относящиеся к поставленным задачам. И чтобы подвести итог в конце беседы, я всегда задаю вопрос подчиненному: «Итак, ты понял, что необходимо сделать сегодня?» Здесь самое главное слушать.

После постановки задачи вам необходимо проверить, понял ли вас подчиненный. Вы это сделали?

3. Определить мотивацию подчиненного.

Перед постановкой задачи вам необходимо было ответить на вопрос: «Почему сотрудник должен двигаться в том направлении, которое вы ему указали?» Если вы отвечаете, что он просто «должен», то вы не ответили на этот вопрос, поскольку «должен» относится к управлению персоналом.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Что мотивирует, а что демотивирует персонал?

Мотивирует достижение, ответственность.

Демотивирует политика фирмы, стиль руководства.

Если вы употребляете в своей речи выражение «ты должен, то вы проявляете силу должностной власти, а это стиль руководства, который демотивирует персонал. Лидер в организации воздействует на персонал не должностной властью, а властью личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи, когда они вам доверяют. Добивайтесь сами успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям (см. Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»)

Перед постановкой задачи вы определили, что получит сотрудник, если он достигнет поставленных задач? Что он получит лично для себя?

А он может получить:

Признание - это когда руководитель признает его специалистом в организации. Часто у руководителей есть свои любимчики, которых они ставят в пример другим и тем самым «убивают» стремления последних.

Развитие - это когда руководитель замечает его успешные шаги. Часто руководители скупятся на похвалу, аргументируя свое поведение фразой вроде «Чтобы не расслаблялся».

Материальное вознаграждение.

4. Выяснить, были ли установлены реальные сроки.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что задачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.

Пример из личной практики. Каждому торговому представителю была поставлена задача - к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых точек. 80 % торговых представителей не выполнил и задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те показатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торговый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового представителя реальные цели - увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 торговых точек, т. е. на 1 торговую точку вдень. В следующем месяце количество торговых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20 %, 80 % из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100.

А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).

А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?

5. Провести предварительный контроль.

Руководитель часто определяет неверный, бесполезный для контроля критерий выполнения задания и не определяет промежуточных этапов исполнения. Например, вы установили задачу торговому представителю на месяц - активизировать 100 торговых точек. Если выполнение задач вы будете контролировать в конце месяца, то скорее всего это задание не будет выполнено. Руководитель, как правило, слышит от подчиненного: «К концу месяца обязательно сделаю», а в конце месяца не выполняет поставленной задачи.

Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли поставленные задачи, но при минимальном контроле с нашей стороны?» Мой ответ прост: «Только с помощью регулярного контроля вы сможете добиться выполнения поставленных задач».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Как проводить регулярный контроль?

При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.

При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два реза в неделю.

При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.

А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?

6. Предоставить сотруднику право выбора.

При проведении обратной связи в случае невыполнения поставленных задач всегда предоставляйте право выбора. Что это значит? Замените формулировку «вы должны» на формулировку «у вас есть выбор».

Найдите различия в проведении обратной связи:

«Мы платим вам деньги, платим регулярно. У вас есть обязательства перед этой организацией, и значит, вы должны их выполнять. Если вы не выполняете своих обязательств, то мы вас уволим». Ваши ощущения после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте их.

«Сказать вам, что вы должны выполнять поставленные задачи, скорее всего, неправильно, поскольку каждый человек в какой-то степени свободен. Вы имеете полное право уйти из этой организации и найти для себя более подходящее место. Я хочу предоставить вам право выбора: либо остаться в этой организации, добиться значительных результатов в своей работе и поднять свой финансовым уровень, либо уйти. Чтобы остаться в этой организации и получить то, что я вам обещал, у вас есть один путь - выполнение поставленных задач. Только такой результат принесет вам профессиональный и финансовый успех. Помните, у вас всегда есть право выбора. Определитесь сами. Критерием работы в этой организации является результат. Работать у нас трудно, скажу больше, будет еще труднее. Сейчас я не тороплю вас с ответом, ответ дадите завтра утром. Если ваш выбор будет в пользу нашей организации, то сообщите мне, как я смогу вам помочь в достижении поставленных перед вами задач».

Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцентрировано внимание в этом случае?

Вывод. У вас есть право выбора действовать по первому или второму варианту. Первый вариант приведет вас к менеджеру, который создает должностную власть, второй вариант приведет вас к менеджеру, который создает власть личности - лидерство. Лидерство - это не должность, лидерство - это влияние на других людей (см. «Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»). Выбирайте путь сами.

Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи:

1. Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена конкретно.

2. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

3. Подумайте, ответили ли вы на вопрос: «Что получит подчиненный после выполнения задачи?»

4. Удостоверьтесь, что был и установлены реальные сроки и поставлены реальные задачи.

5. Проводите регулярный контроль.

6. Предоставляйте право выбора.

Из книги Deadline. Роман об управлении проектами автора Де Марко Том

Глава 12 Человек, который умел считать После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал. Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе - выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги? В процессе собеседования необходимо выяснить основные паттерны (от англ. pattern - образец, модель) человека: как

Из книги Как поразить на собеседовании автора Дельцов Виктор

Четко поставленные цели Вам понадобится:– лист бумаги и карандаш;– хорошая память.Будьте готовы к:– необходимости разрабатывать дополнительно ряд средств для достижения каждой цели.Это не может не пригодиться!Самое важное – это оценить все происходящие события с

Из книги "Пророчество Богатого Папы" автора Лечтер Шарон Л.

Глава 2 ЗАКОН, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ МИР Богатый папа и мы с Майком отправились на обед в один из наших любимых китайских ресторанчиков. Как всегда, заведение было переполнено, потому что еда была хорошей, обслуживание - быстрым, а цены - божескими. Нам пришлось подождать

Из книги Как богатые страны стали богатыми [и почему бедные страны остаются бедными] автора Райнерт Эрик С.

ИСПАНИЯ: ПРИМЕР ТОГО, КАК ПОСТУПАТЬ НЕЛЬЗЯ В истории Европы с 1500-х годов можно найти примеры экономической политики, которой нельзя следовать. Испания когда-то была развитым промышленным государством. «В Европе, чтобы описать самый лучший шелк, люди раньше говорили:

Из книги Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица автора Литовченко Игорь

Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно - это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис - не всегда во вред, а умные учебники по экономике - не всегда на пользу.Впрочем, вернемся немного назад - в 1998 год.Услуги

Из книги Открываем косметический кабинет автора Савченко Мария Андреевна

Глава 1 Оформление отношений учреждения с сотрудником Не секрет, что нередко, открывая предприятие, люди не оформляют свои отношения с сотрудниками и арендаторами, а снимая кабинет для себя или устраиваясь туда на работу по найму, – с владельцем помещения или

Из книги Ctrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздно автора Джоэл Митч

Стартап с одним сотрудником – это серьезно Луис Си Кей не просто популярный комик – он проницательный бизнесмен. Он принимает активное участие во всем, что связано с его именем, и прикладывает очень много усилий, чтобы его бренд (от телешоу до гастролей и специальных

Из книги Качество, эффективность, нравственность автора Гличев Александр Владимирович

13.4. Как лучше поступать Представления каждого человека об окружающем мире, как правило, отличаются от представления о том же самом мире других людей. Воспитанный человек, соблюдающий нормы этического поведения, это твердо знает и терпеливо стремится понять партнера,

Из книги Новый порядок расчета и выплаты больничных автора Сергеева Татьяна Юрьевна

Глава 6. Период, за который начисляют пособие Пособие по временной нетрудоспособности выплачивается с первого дня болезни и до выздоровления работника или же до того момента назначения ему группы инвалидности. Это правило действует, даже когда работник в этот период был

Из книги Технология достижений [Турбокоучинг по Брайану Трейси] автора Трейси Брайан

Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником Прежде чем сотрудник приступит к выполнению поручения, необходимо предварительно решить еще один важный вопрос. В частности, следует задокументировать все вышеописанные аспекты, связанные с поручением, в

Из книги Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса автора Уокер Джефф

Глава 12 Бизнес, который вы полюбите Естественной составляющей моей работы является возможность познакомиться с самыми разными бизнесами и с создавшими и ведущими их предпринимателями. Именно этому посвящены следующие две главы. Одно дело создать бизнес, а совсем другое

Из книги Управление дебиторской задолженностью автора Брунгильд Светлана Геннадьевна

Часть III КАК ПОСТУПАТЬ С ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН Законы бесполезны как для хороших людей, так и для дурных: первые не нуждаются в законах, вторые от них не становятся лучше. Демокрит 1. ОСНОВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ Учет и

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции? В свете всего сказанного мы не сомневаемся в том, что годовой отчет все еще выполняет определенные функции. Более того, благодаря продолжающейся стандартизации он позволяет сравнивать прошлые показатели деятельности

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу По всей вероятности, вокруг вас полно людей, которые дают советы, говорят вам, что надо делать иначе, чем вы делаете. Все могут судить о жизни и работе других людей (но, к сожалению, не о своей).

Из книги В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей автора Линдеберг Тери Энн

Глава 24 Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему? Еще один, на мой взгляд, интересный вопрос. Я надеялась узнать больше о том, как члены команды понимают корпоративные цели, которые я перед ними поставила, и